Barrett bereist die Welt, sein Erbe zu sichern

Santa Clara, Kalifornien – Intels (Börse Frankfurt: INL) Chief Executive Craig Barrett führt den weltgrößten Chiphersteller häufig aus einem Sitz 30.000 Fuß über dem Erdboden. Seine Reise durch Lateinamerika neulich ist ein typisches Beispiel: Barrett verbrachte einige 14-Stunden-Tage in Chile und Brasilien, packte ein Meeting in Argentinien, Reden in Peru und Venezuela und eine Notlandung in Bolivien dazwischen. Er trifft sich häufig mit führenden Politikern, wie dem chinesischen Präsidenten Jiang Jemin und Mexikos Präsident Vicente Fox, um über Technologie zu reden.

Das ist alles andere als gemütliches Globetrottertum. Wenn Barrett über die Grenze blickt, sieht er Intels Zukunft. „In den USA leben 4 Prozent der Weltbevölkerung“, sagt er. „Ich will die anderen 96 Prozent.“

Während der PC-Markt ins gesetzte Alter kommt, besucht Barrett 30 bis 40 Länder pro Jahr auf der Suche nach neuen Kunden und Märkten für die Silizium-Produkte seines Unternehmens. Seine Mission drängt: Obwohl Intels Investoren in den letzten zehn Jahren das erlebt haben, was ein Analyst als „idiotische“ Gewinne bezeichnet, sind sie doch erst dann glücklich, wenn Barrett wieder zweistelliges Wachstum liefert. Hat er Erfolg, bringt es dem 62-jährigen ehemaligen Professor-Ingenieur ein Erbe, dass ihn endgültig aus dem Schatten seiner legendären Vorgänger hebt.

Intels drei erste Chief Executives – Robert Noyce, Gordon Moore und Andy Grove – brachten die Firma von den Wurzeln als kleines Start-up in Santa Clara, Kalifornien in die Position des dominierenden Mikroprozessorherstellers der Welt. Noyce und Moore boten wissenschaftliche Durchbrüche, auf denen die Halbleiter-Branche fußt und Grove personifizierte die Unternehmenswerte während des rasanten Aufstiegs.

Barrett dagegen führt ein erwachsenes Unternehmen mit mehr als 80.000 Angestellten – historisch betrachtet eine wichtige, aber kaum glanzvolle Position. Vielleicht ist es sein Schicksal, zum Chester A. Arthur – 21. Präsident der Vereinigten Staaten – Intels zu werden: ein fähiger Führer in unbedeutenden Zeiten.

Für Intel mag das nicht schlecht sein, denn viele sind der Meinung, dass die Firma nach jahrelangem ungebremsten Wachstum neuen Nachdruck auf die Basis legen muss. Barrett ist vielleicht nicht als Visionär bekannt, aber er hat ganz sicher die Peitsche knallen lassen und die internen Probleme beim Chipdesign und in der Herstellung reduziert.

„Intel muss mit vielen Unbekannten fertig werden. Der Wettbewerb war seit den 1980er Jahren nicht so aktiv“, urteilt Dean McCarron, Analyst bei Mercury Research. „Wenn es auch kein Wachstum gibt, wurden die Gewinne doch größtenteils erhalten. Es hätte schlechter sein können.“ Diese lauwarme Einschätzung enthält jedoch wenig Trost für Investoren. Der Intel-Kurs hat sich nach einem 52-Wochen-Tief von 18,96 Dollar weitestgehend erholt, aber ruhmreich ist das noch lange nicht.

Trotz Diversifizierungsplänen hängt Intel weiterhin vom PC-Markt ab, und der Zusammenbruch dieses Marktes im letzten Jahr hat die Achillesferse nur deutlicher zutage treten lassen. Wie die meisten Hightech-Unternehmen erlebte Intel ein traumatisches Jahr 2001 mit erwarteten Gewinnen von 26,4 Milliarden Dollar gegenüber 33,7 Milliarden im Vorjahr. Im dritten Quartal belief sich Intels Nettoeinkommen auf 77 Prozent weniger als im Vorjahreszeitraum, Einmalposten ausgenommen.

Die Unternehmensprobleme gehen tiefer als der Rezessionsverlust. Von 1999 bis Anfang 2001 hatte Intel mit ungewöhnlich vielen Ausrutschern, Rückrufen und Verzögerungen zu kämpfen. Darüber hinaus beharrte die Firma in erster Linie auf dem teureren Rambus-Speicher, so dass viele PC-Anwender sich dem Rivalen Advanced Micro Devices (Börse Frankfurt: AMD) zuwandten.

Ausufernde Preiskämpfe im Chipmarkt reduzierten die Profitmargen weiter. Als Barrett CEO wurde, lag der Preis für viele Desktop-Chips bei der Markteinführung um 900 Dollar. Heute kosten ähnliche neue Prozessoren zu Beginn oft unter 400 Dollar. Das ist einer der Gründe, weshalb Intel in den letzten drei Jahren etwa 11 Milliarden Dollar für 35 Aufkäufe ausgegeben hat, die meisten davon in der Netzwerk- und Kommunikationsbranche. Diese Expansion ist jedoch mit dem Zusammenbruch des Kommunikationsmarktes zusammen gefallen und einige der Zusammenschlüsse sind, selbst von Barretts Standpunkt aus, hart zu verdauen. In neuen Märkten spielt Intel häufig die zweite Geige.

Daher ist es nicht überraschend, dass dieses Image Barrett anhaftet, seit er Groves Nachfolge angetreten ist. Barrett scheut den Vergleich mit seinem berühmten Vorgänger, der vom „Time-Magazin“ zur „Person of the Year“ gewählt wurde und sagt, dass Intel sich unter seiner Führung kaum geändert habe.

Barrett, der leiser als Grove spricht, verlangt genauso viel, ist genauso schlau und genauso paranoid wie sein früherer Boss, verraten ehemalige und jetzige Intel-Mitarbeiter. „Grove ist ein geborener Führer. Wären wir bei der Army und er würde sagen ‚Wir müssen den Hügel da erstürmen‘, würde die gesamte Firma aus den Gräben springen und es versuchen. Und Grove selbst vorne weg“, so ein ehemaliger Manager, der nicht genannt werden möchte.

Barrett „spielt in einer anderen Klasse“, fügt der Ex-Manager hinzu, „aber er war derjenige, der Intels planlose Produktion in das Weltklasse-Unternehmen umwandelte, dass es heute ist.“ Diese Beachtung von Details ist es, die Barretts Stärken als Manager und Technologe ausmacht. Er führte die „exakte Kopie“ ein, Intels Methodologie der Besessenheit, um sicherzustellen, dass alle Werke beinahe identische hohe Fertigungsraten haben.

„Orderbuch und Produktion müssen akkurat funktionieren, denn wenn etwas schief läuft, rufen mich Michael Dell und Michael Capellas und Carly Fiorina und Lou Gerstner und Ted Waitt und wer weiß noch an und fragen ‚Was zum Teufel machst du da?'“ sagt Barrett und bezieht sich auf seine Gegenstücke in den CEO-Positionen der größten Computerfirmen, die Intel-Chips verwenden.

Barretts Management hat sich auf das Ergebnis ausgewirkt. Er hat Intels Verluste begrenzt und das Ende für Abteilungen für Consumer Products, Streaming-Media und E-Commerce im Jahr 2001 beschlossen, während er weitere Investitionen im Bereich der Intel Online Services gezügelt hat. Gleichzeitig hat er das Unternehmen in drei Produktbereiche unterteilt, die sich um PCs und Server, Netzwerk-Hardware und Mobiltelefone kümmern.

„Ohne Frage hat beinahe jeder etwas zu hohe Erwartungen mit dem Dot-Com-Deal verbunden“, sagt Barrett. „Wären wir einige Dinge in den letzten beiden Jahren anders angegangen? Bestimmt, denn wer hätte das in den letzten zwei Jahren nicht getan?“ Als er 1998 das Ruder übernahm, drehte sich das Unternehmen in erster Linie um ein Produkt: den Pentium II-Prozessor. Wenn Barrett den Steuerstand verlässt, wird – sofern alles nach Plan verläuft – Intel Komponenten für Handhelds, Telefone, Mini-Mainframes, drahtlose Provider, Spielekonsolen und Heimelektronik liefern. Außerdem wird an Design und Produktion von Servern, Software und anderen Produkten mit Intel-Chips (mit-)gearbeitet.

Bereits jetzt tragen einige seiner Bemühungen Früchte. Intels Abteilungen für Kommunikation und Wireless verbuchten in den ersten neun Monaten 2001 gemeinsam 3,7 Milliarden Dollar Gewinn, das entspricht nahezu 19 Prozent des Gesamtergebnisses. Als Intel Fertigungsstätten und die Pläne für mehrere Kommunikationschips im Rahmen einer Einigung mit Digital Equipment übernahm, lag der Ausstoß des Werks nur bei etwa einem Drittel seiner Kapazität, erzählt Nathan Brookwood, Analyst bei Insight 64. Nach einem Jahr, fügt er hinzu, produzierte das Unternehmen dieselben Chips wie Digital Equipment und fuhr die Fabrik dank Intels Vertriebsteam an der Kapazitätsgrenze.

Ein Großteil der neuen Kommunikations- und anderer Märkte der Chipschmiede wird außerhalb Amerikas liegen. Ende 2000 wurden das erste Mal mehr Intel-Produkte nach Asien als nach Nordamerika verkauft – ein Trend, der sich fortsetzen dürfte, während das Unternehmen weitere Standorte im Ausland aufbaut.

„Egal wohin Sie blicken, ist eines ganz klar: niemand verlässt sich für die Zukunft auf natürliche Ressourcen“, sagt Barrett. „Niemand setzt darauf, dass die Zukunft von Niedriglöhnen abhängt. Alle sehen ihre Zukunft im Erstellen von Werten und Wissen. Mexiko, China, Indien, Taiwan, Russland – wählen Sie eines dieser Länder. Überall das gleiche.“

Was seine eigene Zukunft betrifft, ist es für Barrett zu früh, über das Leben nach Intel nachzudenken. Wenn er jedoch in drei Jahren – mit 65 – zurücktritt, wird er das Unternehmen einer neuen Generation von Managern übergeben: Die höchstgehandelten Kandidaten für die Nachfolge Barretts – Intel Architecture Group General Manager Paul Otellini und Sean Maloney, Manager der Netzwerk- und Kommunikationsabteilung – kommen beide aus Vertrieb und Marketing, nicht aus der Entwicklungsmannschaft.

„Wenn der Vorsitzende Vorsitzender bleiben möchte, werde ich mich ganz bestimmt nach Montana oder Mazatlan zurückziehen, mich dem Parasailing widmen oder etwas in der Art“, sagt Barrett in Anspielung auf Groves Position als Vorsitzender des Intel-Vorstandes. „Wir müssen abwarten und ins die aktuelle Situation zu dem Zeitpunkt ansehen, aber ich habe jede Menge Dinge, die mich beschäftigt halten.“

Und falls ihn das Reisefieber packen sollte, hat er sicher jede Menge Vielflieger-Meilen, mit denen er durchstarten kann.