Kämpfen mit dem Erbe von IBM

CNet: Sie haben also den internen Betrieb an Global Services ausgelagert?
Thompson: Ja, das ist richtig. Wir haben eine Dienstleistungsvereinbarung mit ihnen, mit der wir genauso umgehen, wie viele unserer Kunden. Der hauptsächliche Unterschied ist, dass wir keine Strafklausel in unserem Vertrag haben.

CNet: Ihre Rolle bei der Infrastruktur von IBM hat also mehr damit zu tun, Infrastruktur zu definieren, neue Technologie zu begutachten und sicherzustellen, dass Global Services das macht, was gemacht werden soll, damit alles gut funktioniert?
Thompson: Genau. Sie haben es auf den Punkt gebracht. Neben dem Hauptberuf, den ich gerade beschrieb, habe ich auch noch einen sehr intensiven Nebenjob, nämlich mich mit mehr als 500 Kunden pro Jahr zu treffen und wichtige Veranstaltungen, z.B. Konferenzen für IT-Direktoren und Finanzmanager im pazifischen Asien, in Europa, dem Mittleren Osten, Afrika und hier in den USA zu besuchen.

CNet: Warum beschäftigen Sie sich auch damit? Das ist doch sicher keine typische CIO-Funktion?
Thompson: Nein, ist es nicht. Es gibt einige Dinge, die brandneu sind oder praktischen Nutzen für die intellektuelle Führung als CIO bringen. Wenn ich andere CIOs treffe, dann ist es unser Anliegen, uns über einige der Erfahrungen, die wir gemacht haben, auszutauschen. Sie suchen nach Beweisen, dass diese Dinge wirklich funktionieren und dass sie Wert schaffen.

CNet: Sie sind also ein Aushängeschild für IBM?
Thompson: Genau. Ein Beispiel: Als die Dot.coms implodierten, hatten wir im E-Commerce immer noch die Maschine, die die größten Profite erzielte. 27 Milliarden Dollar im E-Commerce fließen durch unsere Systeme bei einem Betriebsunkostenpunkt, der uns immer noch Raum gibt für bessere Rentabilität.

CNet: Wie hoch ist Ihr Budget?
Thompson: Ich kann Ihnen keinen Dollarbetrag geben, und ich kann Ihnen auch nicht sagen, was wir in den nächsten 12 bis 24 Monaten ausgeben werden. Unsere Ausgaben waren relativ gleichmäßig, aber 2001 gingen sie etwas hoch. In diesem Jahr war der Anstieg nicht der Rede wert, aber er zeigt ein kontinuierlich hohes Engagement.

Lassen Sie mich das erklären. Viele Firmen sehen ihre IT-Abteilungen als Kostenstellen. Deshalb suchen sie im IT-Etat immer nach Möglichkeiten, Kosten zu reduzieren. Wir sehen das anders. Wir behandeln unsere IT-Ausgaben als eine Investition, nicht als Kostenstelle. Sofern die IT-Investitionen genutzt werden können, um höhere Gewinne in einer Organisation zu realisieren, ist es das, was wir tun wollen. Im Jahr 2001 hatten wir tatsächlich eine Etat-Erhöhung, weil die Organisationen wussten, wo sie höhere Gewinne oder erhöhte Rentabilität aufgrund der IT-Umwandlungsprojekte, die wir umsetzen, erreichen konnten. Deswegen sagten sie, dass sie ihre IT-Ausgaben nicht kürzen wollten.

CNet: Wird sich Ihr Etat im nächsten Jahr erhöhen?
Thompson: Das kann ich nicht beantworten. Aber allgemein wird unsere Firma, so lange wir einen gesunden Einfluss auf die Bilanz nachweisen können, hinter den IT-Investitionen stehen. Wenn Sie sehen, welche Erhöhungen wir Jahr für Jahr bekommen, dann ist der Einfluss recht solide. Im Ernst, unser Finanzmanager erzählt seinen Kollegen, dass wir mit unseren IT-Projekten nicht im Sandkasten spielen. Er sieht es so, dass er ohne unsere Projekte nicht die Gewinne verzeichnen kann, die wir geliefert haben. Was glauben Sie, welche Technologien werden in den kommenden Jahren Einfluss haben?
Es gibt einige Technologien, in die wir zu investieren gedenken – einige, die in Pilot-Projekten ausprobiert werden könnten – und noch andere, die sich im Entwicklungsstadium befinden, die wir beobachten. Server-Konsolidierungstechnologie ist überaus wichtig. In den letzten Jahren haben wir immer wieder konsolidiert, sowohl physisch als auch logisch. Wir haben die Anzahl unserer Daten-Zentren von 155 auf die jetzigen 13 reduziert.

CNet: Wie war das möglich?
Thompson: Leistungsfähigere Maschinen. Aber auch durch die Rationalisierung der Arbeit in den Maschinen, so dass wir nicht mehrmals das gleiche machen, und wir können sie alle an einen Ort bringen. Und danach lässt sich dann schauen, wo es eine logische Stelle gibt, an der man konsolidieren kann, um die Kosten herunter zu schrauben.