High-Tech-Triumph eines „Low-Tech“-Unternehmens

Was schätzen Sie, wie viel Geld Ihr Unternehmen auf diese Weise spart?

Wir führen weltweit etwa 400 bis 500 Konzeptstudien pro Jahr durch. Ich bin sicher, dass wir allein dabei viele Millionen Dollar einsparen. Aber es ist auch eine Frage der Geschwindigkeit und der Aussagekraft der Daten. Die Geschwindigkeit kann man kaum genau beziffern – wir sind einfach viel, viel schneller. Wenn wir die Entwicklungszeit eines neuen Produkts um ein Jahr verkürzen können, bedeutet das einen ungeheuer großen Vorteil. Für dieses gesparte Jahr brauchen wir keine Ressourcen zu investieren, und wir können ein Jahr früher Erträge erzielen.

Wir haben noch weitere Tools, zum Beispiel „Consumer Corners“. Das ist ein virtueller Supermarkt, in dem der Verbraucher entscheiden kann, wie die Regale angeordnet sein sollen, welche Arten von Produkten, welche Etikettierung und welche Verpackung verwendet werden soll. Dadurch lernen wir viel über die Wünsche der Verbraucher. Dieses Konzept führen wir bis hin zu einem virtuellen Testmarkt weiter. Durch das Internet können wir unsere Innovationen schneller auf den Markt bringen und hoffentlich dem Verbraucher mehr Leistung bieten.

Während der Internet-Euphorie warf man den älteren, traditionellen Unternehmen vor, sich zu langsam den technischen Gegebenheiten anzupassen. Hat P&G damals stark investiert?

Nein, wir haben nicht in großem Rahmen investiert, aber ich hoffe, wir haben klug investiert. Wir haben in Dinge investiert, die wir für vorteilhaft hielten. Wir wollten nur in Projekte und Technologien investieren, die wir später wirklich einsetzen würden.

Also haben Sie an einem bestimmten Punkt angefangen, dies als wichtige Strategie für die Zukunft Ihres Unternehmens anzusehen?

Ich glaube, die Entscheidungen für unsere Investitionen waren strategisch gut durchdacht. Dann gibt es da immer die Frage von Neuerungen in lang etablierten Unternehmen. Unsere Philosophie ist, dass man zwar durchaus Leute braucht, die mit einem Auge auf die Zukunft schielen, aber dass man nicht so verliebt in diese Zukunft sein darf, dass man die aktuell anstehenden Aufgaben darüber vergisst. Um vorwärts zu kommen, muss man auf gewisse zukünftige Entwicklungen setzen, die mit größter Wahrscheinlichkeit Auswirkungen auf das Unternehmen haben werden. Wer sich bequem zurücklehnt und abwartet, kann später nicht abschätzen, wie diese Technologien in das Unternehmen integriert werden und sich positiv auf die Mitarbeiter, Aktionäre und Kunden auswirken können.

Was waren die wichtigsten technologischen Entscheidungen, die Sie für P&G getroffen haben?

Wir haben Oracle-Datenbanken, aber die meisten unserer Daten befinden sich in fünf globalen Referenzdatenbanken. Dazu zählen Materialien, Formeln, Kunden, Mitarbeiter und Lieferanten. Diese globalen Datenbanken laufen unter SAP und so können wir unsere Geschäftsabläufe verwalten, überprüfen und eine Zukunftsprognose im Vergleich mit einigen unseren Konkurrenten anstellen, die auf nationaler oder regionaler Ebene tätig sind. Wir glauben, dass SAP, Oracle und andere Firmen uns die Werkzeuge an die Hand gegeben haben, mit denen wir die nötigen Informationen zusammentragen können, um effektiv als globales Unternehmen tätig zu sein.

Bei der Inventarverfolgung versuchen wir sogar, unsere Lieferketten von Grund auf umzustellen. Wir nehmen Rohstoffe und verwandeln sie in Produkte, die wir dann auf dem Markt verkaufen. Die Grundlage dieser Lieferkette ist der Erwerb der Rohstoffe zum bestmöglichsten Preis, möglichst geringe Herstellungskosten, eine gute Qualität des Endprodukts und hoffentlich das Sichern des Löwenanteils der Umsätze in unserer Branche. Daran ist nichts auszusetzen, und wir werden dieses Prinzip selbstverständlich auch weiterhin beibehalten.