Teure Kosteneinsparungen

Ein weiterer Bereich, in dem massive Kosteneinsparungen ohne Ausgaben für Investitionen möglich sind, ist das Aushandeln von Verträgen. Die Unternehmen müssen hier gezielt vorgehen und für jede Vertragsfrage stets mehrere Alternativen suchen, um so eine starke Verhandlungsposition einnehmen zu können. Außerdem kann das Auslagern von IT-Projekten an externe Firmen oder die Zusammenarbeit mit einem Dienstanbieter für das Hosting von Anwendungen oder die nutzungsgebundene Bereitstellung von Server- und Speicherkapazitäten zu kurzfristigen Einsparungen führen.

Überflüssige Prozesse und komplizierte Strukturen sowie mit den gleichen Projekten beschäftigte und miteinander konkurrierende Abteilungen standen lange Zeit echten Kostensenkungen im Wege. So hätten nach Ansicht von Claunch viele Unternehmen mit Rivalitäten zwischen der Firmenleitung und den IT-Verantwortlichen zu kämpfen. Außerdem herrsche ein allgemeines Misstrauen zwischen den Führungskräften, das noch aus dem Dot.com-Boom und dem anschließenden Zusammenbruch herrühre.

Dieses Kompetenzgerangel führe zu nicht funktionsfähigen Strukturen, aufgrund derer keine optimale Wertschöpfung des IT-Bereichs für das Gesamtunternehmen möglich sei. Claunch zufolge gehe der Trend derzeit dahin, dass einzelne Geschäftsbereiche die Kontrolle über die IT-Ausgaben selbst übernehmen. Die Verantwortlichen wollten über den IT-Bereich direkt bestimmen. Viele große Projekte würden nun von den Geschäftsbereichen konzipiert, die dann zielgerichtet dem IT-Bereich die erforderlichen Gelder zuweisen.

Wenn ein Unternehmen keine gemeinsame Vision seiner Zielsetzungen und einen Arbeitsprozess für die Umsetzung der Strategie seiner IT-Investitionen besitzt, sind keine echten Kosteneinsparungen (also nicht nur Ausgabenkürzungen) oder ein Abbau komplexer Strukturen möglich. Dieser Mangel ist auf ein weiteres Mantra der Unternehmenskultur zurückzuführen, das im letzten Jahrhundert sehr weit verbreitet, allerdings nicht sehr erfolgreich war: Geschäftsprozesse an Technologien anpassen. Dies ist natürlich leichter gesagt als getan, vor allem dann, wenn ein Unternehmen sich nicht über seine Ziele und die Rolle der Technologie für diese im Klaren ist, oder wenn die IT-Abteilung die Unternehmensziele nicht verstanden hat und eine Lösung entwickelt, die den geschäftlichen Anforderungen nicht entspricht. Daher ist es die Aufgabe des CIO, zwischen diesen beiden Welten zu vermitteln.

Was den Abbau komplexer Strukturen anbelangt, besteht das neueste Allheilmittel in der Einrichtung eines auf Web Services und offenen Standards basierenden Frameworks zur Integration, begleitet von einer Konsolidierung von Server- und Speicher-Ressourcen, einer Beseitigung überflüssiger Systeme und einer Umstellung auf weniger überladene Anwendungen.

Letzten Endes sollten weniger komplexe Strukturen zusammen mit einer Konsolidierung sowie einer Automatisierung in Datenzentren den Bedarf an menschlichen Ressourcen zur Aufrechterhaltung der Systeme senken, so dass diese statt für Wartungsarbeiten für innovative Projekte eingesetzt werden können.

Das klingt zwar alles recht gut, doch dreht es sich hierbei um das Ergebnis eines seit vielen Jahren andauernden technologischen Wechsels hin zu serviceorientierten Architekturen. Viele der heutigen „Lösungen“ sind ein Stückwerk aus zusammengefügten Produkten oder hängen von Interoperatibilitätsstandards ab, die nicht wie erwartet funktioniert haben. Darüber hinaus können sich die meisten Unternehmen gar keine grundlegende Neugestaltung ihrer Netzwerk- oder Anwendungsstrukturen leisten. Der Abbau komplexer Systeme wird genau wie die Kosteneinsparungen überwiegend in kleinen Schritten erfolgen, ausgehend von Pilot-Projekten zu Optimierungen, die unmittelbare Vorteile bringen.