Glückliche Kunden

Brian Prentice, leitender Analyst, Dienste für Web- und Kooperationsstrategien der META Group, deutete an, dass es nicht ausreiche, Menschen glücklich zu machen; Organisationen sollten auf messbare Verbesserungen ihrer geschäftlichen Messwerte achten. So sollten sie den Zweck jedes Kontakts unterscheiden: Zum Beispiel könnte ein Telefonat zur Förderung des Bekanntheitsgrades oder zum Abschluss eines Geschäfts geführt werden. Demnach „können diese Messwerte weit reichend und unterschiedlich sein“, sagt er, wie z. B. die von jedem Berater gemachten Abschlüsse. „Man kann nicht mehr davon sprechen, die ‚Kunden‘ zu ‚erfreuen'“, so Prentice weiter, „die allgemeine Haltung ist eher, ‚wir müssen unbedingt eine Rendite sehen'“.

Tony Hollings, der Kontaktzentrum-Strategiemanager bei NEC Business Solutions, stimmt diesem zu. Das geschäftliche Ergebnis, wie die Anzahl der durch einen Berater gemachten Abschlüsse, seien wichtiger als die Gesprächsdauer. Behalte man geschäftliche Messwerte im Auge, könne man schnell Probleme bezüglich der Kundenzufriedenheit erkennen. Doch nur wenige Unternehmen würden wirklich hierauf achten, weswegen er vorschlägt, dass die anderen auch Rückrufe und Surveys zur direkten Messung der Kundenzufriedenheit einbeziehen sollten.

Michael Jenkins, Landesmanager für strategische Beschaffung bei Getronics, verwendet herkömmliche Messwerte um sicherzustellen, dass die Firma die Service Level Agreements (SLAs) erfüllt, ist jedoch der Überzeugung, dass Kundenzufriedenheit wichtiger sei. Selbst wenn Getronics seine vertraglichen Verpflichtungen erfüllt, sind die Anwender vielleicht trotzdem nicht glücklich: „Letztendlich hängt alles von den gestellten Erwartungen ab“.

Bei Störungsmeldungen werden ungefähr zwei Drittel aller Anrufer zum Thema Zufriedenheit befragt: ihre Zufriedenheit mit dem Zeitaufwand für die Lösung des Problems und mit den technischen und sprachlichen Fähigkeiten des Technikers (die Mitarbeiter des Call-Centers in Sydney sprechen 19 Sprachen). Die durchschnittliche Bewertung von Getronics‘ größtem Kunden sei 4,6 von 5 möglichen Punkten, so Jenkins. Diese Bewertungen „sind wirklich unser Lebensnerv“.

Die Anpassung der SLAs an die tatsächlichen Erwartungen der Kunden könne ein Problem sein, erläutert Jenkins. Manche Abteilungen innerhalb einer Organisation benötigten vielleicht eine Antwort schon innerhalb von zwei bis drei Minuten, während andere über eine Antwortzeit von zwei bis drei Stunden glücklich wären. Jenkins: „Organisationen müssen sich wirklich auf die Geschäftserfordernisse konzentrieren und die SLAs dementsprechend anpassen“.

Wenn die Befragungen am Ende eines Anrufes beim Kundendienst durch IVR durchgeführt würden, nähmen diese nicht die Zeit der Berater in Anspruch und würden „unbestreitbare“ Ergebnisse liefern, so David Wynham, leitender Kundenbetreuer der Lake Corporation. Dennoch stellt er fest: „Ich glaube nicht, dass dies im Allgemeinen überhaupt richtig getan wird.“

Pramod Ratwani, Vizepräsident Asia Pacific bei Concerto Software, behauptet, dass solche Messwerte wie die durchschnittliche Antwortzeit, Abbruchquoten der Anrufe und Problemlösung mit dem ersten Berater Hand in Hand mit Kundenzufriedenheit gingen und dass diese Messungen für Benchmarking zugänglich seien.

„Kundenzufriedenheit ist ein so immaterielles Maß, dass es sich nur schwer wirklich definieren lässt. Was bei einer Firma funktioniert, wird bei einer anderen Firma wieder ganz anders sein und hängt stark ab von solchen Faktoren wie den internen Abläufen, dem Produkt, den Mitarbeitern, den Vertriebswegen und der Schulung“, so Martyn Riddle, Marketingmanager Asia Pasific bei Rockwell FirstPoint Contact. „Wir ziehen alle dieser Faktoren in Betracht, damit wir uns auf greifbare, technologisch steuerbare Dinge konzentrieren können, so z. B. Anrufweiterleitung, Auflegquote und durchschnittliche Antwortzeit. Diese Messwerte insgesamt stellen die Schlüsselkomponenten der Kundendienststandards dar.“