HP bei Daimler-Chrysler: Ein Dienstleister als Kabalenschlichter

Der Dienstleister, so heißt es, sei mit den unterschiedlichen Anforderungen der verschiedenen Fachabteilungen überfordert gewesen. Auch habe die Automatisierung der Softwareverteilung nicht geklappt. Beides mag richtig sein, doch das eigentliche Problem lag an einer anderen Stelle. Die Partner waren sich schon seit Monaten nicht mehr grün.

Als im September Dietrich Schreiner, Projektleiter auf Seiten von Daimler-Chrysler, den Outsourcing-Deal auf einer Veranstaltung von Hewlett-Packard präsentierte, nutzte er die Gelegenheit, den Partner öffentlich vorzuführen. Vage deutete er Probleme und Unstimmigkeiten an. Diese seien aber durchaus zu lösen, winkte Schreiner mit der Hierarchie-Keule, wenn sich der Dienstleister vor Augen führe, dass er seine Verhandlungsfortschritte ständig an Sue Unger, die IT-Chefin des Automobil-Konzerns, berichte. Er ließ keinen Zweifel daran, wer bei dieser „Partnerschaft“ das Sagen hat.

Wären diese klaren Machtverhältnisse in ein straffes Projekt-Management gemündet, hätten sich die Probleme vielleicht meistern lassen, doch dem standen und stehen die Strukturen von Daimler-Chrysler entgegen. Es ist schon eine gewaltige technisch-organisatorische Herausforderung, PC-Anforderungen für Bereiche von der Buchhaltung über Marketing, Design, Forschung und Entwicklung bis hin zur Fertigung oder der Kundenbank zu definieren. Hinzu kommt, dass analoge Abteilungen in Japan, San Francisco und Stuttgart schon aus kulturellen Gründen anders mit ihren Rechnern umgehen und daher andere Anforderungen haben.

Verschärft wird diese Situation zusätzlich dadurch, dass Top-Manager bei Daimler-Chrysler eine Sonderbehandlung genießen. Für HP hat das schwer kalkulierbare Kosten für Individual-Services zur Folge. Für Daimler-Chrysler bedeutet es, dass die Manager den IT-Alltag ihrer Mitarbeiter nicht kennen und so kaum einschätzen können, inwieweit die Anforderungen ihrer Abteilungen gerechtfertigt sind.