CRM-Vorhaben stehen oder fallen mit der Integration

Laut Gartner Group steht dem Erzielen eines Gewinns mit CRM-Investitionen nichts stärker im Weg als die Verwaltung der Kundendaten.

Um die Leistungsfähigkeit von CRM vollständig zu nutzen und seine viel propagierten Verheißungen umzusetzen, müssen Unternehmen und Organisationen sich zunächst einmal darüber klar werden, dass die kundenbezogenen Daten in Dutzenden, manchmal gar Hunderten verschiedener Datenbanken, Ordner und Datenströmen abgelegt sind. Als nächstes müssen sie herausfinden, wie sie all diese Informationsquellen miteinander in Einklang bringen können. Eine solche Integration wird durch den Umstand kompliziert, dass sich unternehmerische Bezeichnungen oft von System zu System unterscheiden: Was in einem System ein „Kunde“ ist, kann im nächsten ein „Haushalt“ sein. Oder schlimmer noch: Die Inhalte der Datensätze für die einzelnen Kunden können von System zu System ganz und gar verschieden oder sogar widersprüchlich sein. Obwohl sie Millionen für CRM-Systeme ausgegeben haben, für Call-Center Scripting, Software für Kampagnenmanagement und dergleichen, können Unternehmen nicht einmal der einfachen Bitte der Marketingabteilung nachkommen, im Rahmen einer Kampagne die Ergebnisse eines Direkt-Mailings oder die des Call-Centers in Beziehung zu den Website-Besuchen zu setzen.

Die Integration von Daten ist also ohne Einheitlichkeit und eine umfassende Begriffsbestimmung bezüglich der Kundendaten innerhalb der gesamten CRM-Infrastruktur (E-Mail, Internet, Call-Center, Direct Mail, Data Mart, Kampagnenmanagement etc.) nicht zu erreichen. Die Organisation ist meistens so angelegt, dass die Grenzen zwischen den Geschäftsbereichen, die für die Produkte zuständig sind, und denen, welche die Kunden betreuen, scharf umrissen sind, was zu tiefen Gräben zwischen Vertrieb, Kundendienst, Marketing und Product Lifecycle Management führt. Warum sollte zum Beispiel der Vertrieb Absatzinformationen mit dem Direktvertrieb austauschen? Die IT-Abteilungen tragen bei dieser Aufsplitterung der Abteilungen die Hauptlast. Die Führungskräfte der Unternehmen sind verärgert darüber, dass sie die Daten aus den verschiedenen Geschäftsbereichen nicht nutzen können, die über Jahre hinweg in konzertierten Marketing- und CRM-Initiativen angehäuft wurden. Die hohen Kosten für diese voneinander abgeschotteten CRM-Projekte sind ein zusätzlicher Stachel im Fleisch.

Die Unternehmen, die heute am Funktionieren ihrer CRM-Maßnahmen herumlaborieren, haben sich ursprünglich auf spezifische, operative Probleme konzentriert, bei denen sich CRM als sehr hilfreich erwies. Leider ergaben sich im Laufe dieses Prozesses immer ausgeprägtere Unterschiede zwischen den einzelnen Datenbasen und CRM-Systemen, da diesen in den einzelnen Geschäftsbereichen unterschiedliche neue CRM-Module und Dienste hinzugefügt wurden. Die verschiedenen Systeme, die beim CRM die mittlere Schicht ausmachen – operative Anwendungen wie Sales Force Automation und Call-Center-Personalisation und die analytischen Anwendungen wie Data Mining und gezielte Marketingkampagnen zum Beispiel – arbeiten innerhalb ihres eigenen Rahmens sehr gut. Die Punkte, an denen ein Kontakt zum Kunden erfolgt, sind aber untereinander nicht koordiniert und die Daten in den voneinander getrennten Speichersystemen werden hier nicht zusammengeführt.

Diese Probleme treten nun, da man sich nach zwei Jahren wieder auf kapitalistische Werte besinnt, umso schmerzlicher zutage. Die Unternehmen müssen die von ihnen getätigten gewaltigen Investitionen optimal ausnutzen und sich darauf konzentrieren, dass die Dinge so funktionieren, wie sie es sich von vorneherein erhofft hatten. Das Hauptziel von CRM ist mittlerweile nicht mehr die Optimierung von Abläufen, darüber hinaus ist das Marketing hier zu einer der Haupttriebkräfte geworden.