Reuters | David Lister | „Wir haben dafür zu sorgen, dass Technologie wirklich das liefert, was das Unternehmen braucht“

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Die internationale Nachrichtenagentur Reuters beschäftigt fast 3000 Journalisten und Fotografen in 130 Ländern. Sie liefert jedes Jahr 2,5 Millionen Artikel. Mehr als 90 Prozent der Einnahmen von Reuters stammen jedoch aus ihrem Finanzinformationsgeschäft, das seine Dienste 330.000 Finanzexperten weltweit zur Verfügung stellt. Technologie spielt für Reuters eine Schlüsselrolle.

Andy McCue, Chefreporter von silicon.com, sprach mit dem CIO von Reuters, David Lister, im neuen Hauptsitz des Unternehmens in Canary Wharf, London.

Sie sind vor zwei Jahren zu Reuters gekommen, während des Umwälzungsprojekts „Fast Forward“. Es sollte das Geschäft vereinfachen und jährlich Kosten von fast einer halben Milliarde Pfund sparen. Welche Rolle spielte Technologie in diesem Programm? Welche Fortschritte wurden erzielt?

Zunächst wollten wir das Geschäft retten. Dann haben wir viel Kraft in Vereinfachung, Rationalisierung und Restrukturierung gesteckt. Damit haben wir die Kosten wesentlich gesenkt. Wir haben viel unternommen, um aus einer dezentralisierten Organisation ein internationales Unternehmen mit vier weltweit operierenden Hauptabteilungen zu schaffen. Das war größtenteils durch Standardisierung und Konsolidierung möglich.

Wir haben eine global einheitliche Form für unsere Oracle-Finanzsysteme, für unser Siebel-CRM und die Kundendienstprogramme eingeführt. Die globale Infrastruktur macht es möglich, dass alle, in jedem Büro weltweit, zu den gleichen Bedingungen als Team arbeiten können.

Ich denke, dass wir noch einen weiten Weg vor uns haben. Aber hinsichtlich der wichtigsten Veränderungen hat uns unsere Initiative weit vorangebracht.

Der Fokus liegt auf Konsolidierung, sagen Sie. Investieren Sie trotzdem in neue Technologien? Welche Bereiche kommen in Frage?

Wir haben gute Möglichkeiten, um weiter voranzukommen. Aber mit allen diesen Möglichkeiten gehen einige Paradoxe einher. Nachdem wir in der ersten Phase den Fortbestand des Unternehmens gesichert haben, sind wir mit reduzierten Kosten in einer wesentlich günstigeren Position. Jetzt können wir Wachstum anstreben. Wachstum braucht Investitionen.

Wir wollen jeden Penny, den wir aufbringen können, in das Geschäft stecken. Für die Umwandlung der IT heißt das, dass wir intelligentere Wege finden müssen. Wir haben immer noch eine große Fragmentierung. Unsere Infrastruktur läuft noch immer auf der Basis von lokalen Büros. Ich denke, dass wir jetzt Hardware-Rationalisierung und Konsolidierungen implementieren können. Wir können Virtualisierung und operative Automation einführen – und auch Remote Management. Unsere Infrastruktur muss viel mehr standardisiert werden, um wirklich dramatische Veränderungen zu bewirken.

Das Schwierige wird sein, diese Änderungen ohne langfristig höhere Kosten durchzuführen, aber mit besseren Services für die Kollegen in der ganzen Welt.

Im vergangenen Jahr ist Reuters aus dem traditionellen Firmensitz in der Fleet Street in die neuen Büros hier in Canary Wharf, dem ehemaligen Hafenbezirk, umgezogen. Welche neuen Technologien und Arbeitsweisen konnten Sie aufgrund des Umzugs einführen?

Der Gedanke hinter diesem Umzug war, die vielen verstreuten Büros in Central London
an einem einzigen Standort zusammenzubringen. Wir haben dabei ziemlich innovative Technologien eingeführt. Drahtloses Netzwerk, VoIP und Smartworking, das unseren Redakteuren flexibles Arbeiten im gesamten Gebäude ermöglicht. Genauso wichtig ist, dass sie unsere Dienste flexibel in Anspruch nehmen können, wo und wie sie möchten. Wir haben jetzt Breitbandanschlüsse mit einfacher Oberfläche für die Kernsysteme.

Manche bezeichnen Sie als Fallschirmspringer-CIO. Sie kommen ins Unternehmen, um ein großes Umwandlungsprojekt durchzuführen, und ziehen dann weiter. Was ist herausfordernd, was attraktiv daran, in einer Organisation wie Reuters derartige Veränderung anzuführen und durchzuziehen?

Einer der großen Reize ist die Fülle an Möglichkeiten. Attraktiv ist auch die etwas andere Ausgangslage: Man kommt ohne vorgefasste Ideen über das, was getan werden sollte. Aufgrund dieses Profils hat man auch sehr viel Erfahrung aus anderen Unternehmen und Branchen. Man verfügt über bewährte Methoden, auf den Kontext bezogen, und dafür, wie sich Veränderungen steuern lassen.

Ein weiteres Merkmal dieser Rolle ist, dass man sich sehr schnell einarbeiten muss: Wo möchte man hin, welches sind die guten Leute, welche Fähigkeiten werden benötigt. Und dann arbeitet man mit dem Team zusammen, das man selbst ausgewählt hat, und kann sowohl die Ziele vermitteln als auch die Geschwindigkeit bestimmen, um das Ziel so schnell wie möglich zu erreichen.

Reuters hat eine dezentrale IT-Abteilung. Techniker sitzen in unterschiedlichen Geschäftseinheiten. Welcher Gedanke steckt dahinter, und wie wird das aufgenommen?

Wir haben die Kapazitäten zur Produktentwicklung so nah wie möglich an die Geschäftseinheiten gesetzt. Die Techniker müssen die Bedürfnisse der Kunde erkennen. Parallel achten wir auch auf Vereinheitlichung, etwa alle an einem Ort zusammen zu bringen. Wir sind mit der internen Organisation durch einen Prozess der Konsolidierung und Integration gegangen.

Wir haben jetzt ein globales IT-Team, das Probleme und Störfälle rund um die Uhr beheben kann. Störfälle werden rund um den Globus, sozusagen der Sonne folgend, weitergegeben. Unsere Aufgabe war also, gleichzeitig zu zentralisieren und Kapazitäten so nahe wie möglich an unseren Kunden zu installieren.

Sie sind bei Reuters der Chief Information Officer in einem Informationsunternehmen. Wie sehen Sie die Rolle eines CIO in Zukunft?

Dazu gehören zwei oder drei Schritte. Zunächst muss man den Ursprung dieser Rolle sehen – also die Rolle des IT-Direktors, der vor allem Prozesse automatisiert. Ich denke, es ging immer um Effizienz und Kostensenkung. Der nächste Schritt ist: Wie trägt man dazu bei, dass das Unternehmen wächst? Wie kann man Innovationen unterstützen?

Der Unterschied zwischen dem IT-Direktor und dem CIO ist dieser: Ein CIO konzentriert sich auf Wachstum, Innovation und Befähigung. Er hilft dem Unternehmen, Chancen zu nutzen, wenn sie sich bieten. Dazu muss man sehr fokussiert sein, nicht auf die IT-Agenda, sondern auf die Geschäftsagenda.

Geschäftsstrategien und Pläne müssen auf vollständigen Informationen über das IT-Potential beruhen. Und das Erreichen dieser Wachstumspläne ist nur durch passende IT-Ausstattung möglich. Man muss in der Lage sein, sich in Bezug auf den IT-Teil dieser Pläne nicht defensiv zu verhalten,
sondern als vollwertiges Mitglied des Führungsteams zu handeln. Nur so kann man sicherstellen, dass Kapazitäten optimal genutzt werden. Wir haben dafür zu sorgen, dass Technologie wirklich das liefert, was das Unternehmen braucht.