DAK | Andreas Strausfeld | Kundenorientierung und Prozessoptimierung als Treiber für Innovation

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Herr Strausfeld, wie lange üben Sie schon das Amt des CIO bei der DAK aus?

Ich bin seit Anfang 2006 CIO der DAK, bin aber schon seit rund 20 Jahren im Unternehmen. Ich habe Sozialversicherungskaufmann gelernt. Ich weiß, wie so eine Kasse funktioniert, komme aus der Kundenberatung und bin dann über verschiedene Stationen und ein Studium in die Informatik gekommen.

Die DAK hat ja in ihrer Geschichte immer wieder andere Unternehmen übernommen – auch in jüngster Zeit. Entsprechend heterogen wird ihre IT-Landschaft sein. Können Sie diese und die damit verbundenen Herausforderungen kurz aufzeigen?

In der Tat haben wir seit 2004 die IT von Partnerkassen übernommen, beispielsweise der Hanseatische Ersatzkasse (HEK) in Hamburg oder der Hamburg Münchener Krankenkasse. Daraus kann man aber nicht folgern, dass die IT-Landschaft der DAK sehr heterogen ist. Durch die Übernahmen der beiden anderen Kassen sind natürlich neue Hard- und Softwarekomponenten hinzugekommen, wir strengen uns aber seit einigen Jahren an, unsere Landschaft sehr homogen auszurichten. So haben wir eine zentrale IT in Hamburg mit rund 280 Mitarbeitern, die ist weisungsbefugt für die gesamte DAK-Fläche. Aber ja: Eines unserer großen Themen 2007 wird die Vereinheitlichung der Landschaft unseres Partners Hanseatische Ersatzkasse mit unserer heutigen WTS-Server-Technologie sein.

Würden sie das als die größte Herausforderung für Sie im Moment bezeichnen?

Nein, nicht die größte. Die HEK ist trotz ihrer rund 600 bis 700 Arbeitsplätze im Vergleich zu uns eine relativ kleine Kasse, wenngleich ein leistungsstarker Partner. Daher ist dies eher ein Nebenkriegsschauplatz. Es gibt andere Themen, die für uns dieses Jahr eine größere Herausforderung darstellen.

Und welche wären das?

Wir befinden uns seit 2004 in einem Umstrukturierungsprozess. Wir krempeln die DAK komplett um und wandeln uns von einer Verwaltung hin zu einem modernen Gesundheitsdienstleister. So sind wir inzwischen Marktführer bei neuen Versorgungsformen. Auch sind wir Vorreiter in Fragen der elektronischen Gesundheitskarte. Für uns ist es die größte Herausforderung, diesen Transformationsprozess mit neuer Software und neuen Systemen zu unterstützen. Und das bei 14.000 Mitarbeitern in 850 Niederlassungen. Eine weitere große Herausforderung ist unsere IT-Allianz mit Partnern aus dem BKK- und IKK-Umfeld. Das sind die wirklichen Kernpunkte, die uns im Moment umtreiben.

Damit sind wir beim Punkt der Innovation angelangt. Was haben Sie eingeführt? Was sind die wichtigsten Neuerungen im vergangenen Jahr gewesen?

Wir haben im vergangenen Jahr einen für uns wesentlichen Schritt gemacht: Wenn Sie Dienstleister sein wollen, müssen Sie das entsprechende Systems Management einführen. Sie müssen entsprechende Überwachungssysteme bereithalten. Dazu haben wir im vergangenen Jahr ein Projekt mit der BMC gefahren: Im Rahmen einer internationalen Partnerschaft – vier Kunden waren beteiligt, wobei wir der einzig deutschsprachige Kunde waren – haben wir neue Systeme zu dem Thema Messen von Antwortzeiten entwickelt. Das würde ich als ein innovatives Thema bezeichnen.

Aktuell ist eine weitere große Herausforderung der integrierte Sachbearbeiterplatz. Wir bauen eine Lösung aus einem integrierten Sprachdatennetz mit einer intelligenten Anrufvermittlung – das geht weiter als alles heute im Markt befindliche. Viele nutzen heutzutage VoIP – wir aber gehen weiter: Wir sagen nicht nur, Herr Dr. Müller ruft an. Wir werten auch seine Rufnummer aus und bringen ihn an den Kundenberater vor Ort. Und noch mehr: Wir bauen mit einem großen Netzdienstleister eine intelligente Regelmaschine. Diese entscheidet nicht nur anhand der Rufnummer, sondern beispielsweise auch gemäß den letzten Kontakten von Herrn Dr. Müller. Und auf Basis von möglicherweise noch offenen Vorgängen. In Abhängigkeit von einer solchen Regelauswertung routen wir Sie nicht zwangsweise an den Kundenberater vor Ort, sondern vielleicht in irgendein Leistungszentrum im Backoffice in München oder Hamburg.

Diese Regelmaschine wird gepaart mit einer neuen Integrationsplattform, die dem Mitarbeiter Rundumsicht für die Kundenberatung bietet – Stichwort CRM. Das ist die zweite Riesenherausforderung. Gerade haben wir mit der Umsetzung des Piloten begonnen, in diesem Jahr wollen wir das in einer signifikanten Zahl der Standorte einführen.

Sie haben diese Innovation ja nicht um der Innovation Willen eingeführt, sondern mit einem bestimmten Ziel. War das Kundenorientierung? Sie haben ja selbst CRM angesprochen. Oder war es die Prozessoptimierung? Möglicherweise Kostenreduktion?

Wir betreiben tatsächlich Innovation nicht um der Innovation Willen. Wir stellen uns vielmehr selbst immer die Frage: Was kann man als nächstes machen, um das Business zu unterstützen? Ziel ist nicht die Umsetzung von möglicherweise unnötiger Technik. Es geht uns vielmehr immer um das Business und wie wir dem Business helfen können.

Kostenreduktion ist natürlich immer ein Thema. Schauen sie sich die aktuell laufenden Diskussionen der Gesundheitsreform an, etwa die um Beitragssatzerhöhungen. Oder das GKV-Wettbewerbsstärkungsgesetz (GKV-WSG) – das alles sorgt für einen steten Kostendruck. Wenn Sie innovativ sein wollen, können Sie aber nicht beliebig die Kosten drücken, sonst beschneiden sie jeglichen Antrieb für Innovatives. Insofern sind die Treiber bei der DAK sicherlich die Themen Kundenberatung und Prozessoptimierung. Unser Ziel ist es, für die DAK, aber auch für andere Kassen, als Dienstleister aufzutreten. Die Frage lautet: Wie können wir den Kassen der Sozialversicherung Möglichkeiten an die Hand geben, um sich am Markt besser zu positionieren? Letztendlich sind es also Aspekte der Kundenberatung, des Services und der Prozessoptimierung, die uns immer wieder bei innovativen Themen umtreiben.

Sie orientieren sich sehr am Business: Glauben Sie, dass sich die Rolle des CIO in den letzten Jahren gewandelt hat? Dass der CIO mehr an den Geschäftsbereichen eines Unternehmens orientieren muss?

Das muss er, ohne Zweifel. Man darf die IT nicht um der IT Willen betreiben. Es ist eine echte Herausforderung, sich von einer Körperschaft des öffentlichen Rechts hin zu einem Gesundheitsdienstleister zu wandeln. Die IT darf dabei nicht selbstherrlich agieren. Trotzdem glaube ich an eine führende Rolle der IT, an die Rolle der IT als Motor in diesem Business. Nur muss sie abgestimmt werden, daher bin ich Mitglied der Geschäftsleitung. So befinde ich mich am Puls des Business.

Was waren denn die größten Hindernisse bei der Umsetzung dieses Prozesses im vergangenen Jahr?

Das sind zum einen die Kosten. Sie dürfen die Kostenschraube nicht zu sehr anziehen, sonst behindern Sie innovative Themen. Vielmehr müssen Sie den Leuten auch einfach mal die Möglichkeit geben, etwas auszuprobieren. Etwa einen Prototyp zu bauen. Das ist immer besser, als irgendwelche Powerpoint-Schlachten zu führen. Einfach mal eine Lösung generieren. Dafür sollten Sie schon mal ein paar Euro ausgeben.

Der andere Punkt sind die Mitarbeiter: Es ist immer eine Herausforderung, die Mitarbeiter zu motivieren. Früher haben die einen Stempel drauf gemacht – dann war das Verfahren genehmigt. Heute müssen wir die Kunden beraten, müssen aktiv auf sie zugehen. Heute müssen wir wirklich den Wettbewerb leben. Es ist nicht immer einfach, Mitarbeiter, die seit 20 oder gar 40 Jahre in den Häusern der Sozialversicherung tätig sind, neu zu motivieren. Der „Change of Mind“ ist eine echte Herausforderung.

Die DAK ist ein Vorreiter bei der Kundenorientierung. Was würden sie denn anderen Unternehmen empfehlen, die einen ähnlichen Weg beschreiten wollen?

Mut zu haben. Sie müssen den Mut haben, einfach mal etwas zu machen, was nicht auf der üblichen Strecke liegt.