„Ein einheitlicher Backbone unterstützt die Geschäftsziele“

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Herr Panhans, Sie sind der CIO einer der größten Abteilungen von Siemens. Vielleicht können Sie diese Abteilung kurz vorstellen?

Siemens IT Solutions and Services ist ein neuer Bereich in der Siemens AG, in dem erst vor kurzem alle IT-Aktivitäten gebündelt wurden. In diesem Bereich beschäftigen wir uns mit dem vollen Spektrum eines IT-Service-Providers – vom Lösungsgeschäft über den professionellen Betrieb bis hin zur Software-Entwicklung.

Das hört sich etwas sehr bescheiden an. Ich weiß, dass Ihr Jahresumsatz bei etwa fünf Milliarden Euro liegt – was eine Menge ist. Sie sind in unzähligen Ländern tätig und Sie haben… wie viele tausend Mitarbeiter?

Wir haben circa 43.000 Mitarbeiter, wir sind in etwa 40 Ländern tätig. Das ist im Vergleich zu Siemens immer noch wenig. Siemens ist in über 190 Ländern vertreten, aber in allen wichtigen sind auch wir tätig – und wachsen. Was den Umsatz angeht haben Sie recht, circa fünf Milliarden Euro, und das verteilt sich quer über das gesamte Spektrum. Etwa 60 Prozent davon kommt von außerhalb Siemens.

Das Thema unseres Gespräches wird die Innovation sein. Nun vertreten Sie selbst ein sehr innovatives Unternehmen. Sie bieten hauptsächlich Outsourcing an, wenn ich das richtig verstehe?

Das macht über 60 Prozent unseres Geschäfts, ja.

Sie selbst bekleiden Ihr Amt seit einem Jahr. Haben Sie innerhalb dieser Zeit selbst Innovationen in der IT-Infrastruktur eingeführt?

Selbstverständlich, ein Jahr ist eine lange Zeit in der IT. Wir haben jetzt gerade vor einigen Tagen unser konsolidiertes SAP-System auf Basis von ECC 60 produktiv gestartet. Was die Unterstützung des Outsourcing-Geschäfts angeht, haben wir in den letzten Jahren ein sehr stark auf Automatisierung ausgerichtetes Remedy-System von der Firma BMC in Betrieb gebracht. Wir sind gerade dabei, das weltweit auszurollen.

Für mich stellt sich die Frage, ob Sie als Outsourcer selber outsourcen können? Anders gefragt: Nutzen Sie selbst die Möglichkeit des Outsourcings?

Selbstverständlich leben wir das vor, was wir auch unseren Kunden anbieten. Das heißt konkret: Bei diesen beiden Tools haben wir bereits in der Projektphase Kollegen von Offshore-Ländern an Board gehabt. Wir machen auch die Betreuung der Systeme in einem Mix aus Leuten vor Ort und anderen, die zum Beispiel in Indien oder Russland sitzen.

Was mich interessieren würde: Wie sieht Ihr typischer Outsourcing-Kunde aus?

Da haben wir ein breites Spektrum, abgehobenen Mittelstand bis hin zu Großkonzernen.

Können Sie Namen nennen?

Natürlich können wir Namen nennen: Deutsche Bank ist zum Beispiel einer der Kunden, auch die BBC, oder Toshiba, einer unserer globalen Kunden. Diese werden übrigens von uns weltweit einheitlich bedient. Und genau dafür brauchen wir so einen standardisierten Backbone. Zusätzlich benötigen wir die Automatisierung im Backend. Damit stellen wir sicher, dass wir die Leistungen für unsere Kunden flexibel und effizient erbringen können.

Nun geht der Trend zum selektiven Outsourcing. Welche Teile übernehmen Sie hauptsächlich?

Wir müssen uns da auf die Wünsche des Kunden einstellen. Das geht soweit, dass manche Kunden nur den Netzbetrieb oder die gesamte Netzwerklandschaft outsourcen. Andere beschränken sich auf klassische Data-Center-Themen, die sie nicht mehr selber machen wollen. Was wir nicht mehr so viel sehen, ist Outsourcing mit Mann und Maus. Denn das funktioniert in der Regel auch nicht wirklich. Das haben wir in der Vergangenheit im Markt gesehen.

Nun haben wir Outsourcing breit besprochen, ein sehr innovatives Thema. Weitere innovative Themen wären zum Beispiel Open Source, serviceorientierte Architektur oder Virtualisierung. Haben Sie damit auch etwas zu tun?

Natürlich. All diese Themen spielen in irgendeiner Form eine Rolle bei uns. Ich möchte mal das Thema Service-oriented Architecture ansprechen. Es ist die Maßgabe unserer IT-Strategie, dass wir hin müssen zu flexiblen Services, die auch die standardisierten Services für unseren Kunden flexibel miteinander verknüpfen. Keinesfalls wollen wir Monolithen bauen, mit denen wir einmalig die Anforderung abdecken. Die ändert sich über die Laufzeit eines Vertrages von fünf bis zehn Jahren ja auch ständig, das ist im Outsourcing-Geschäft üblich. Nur durch Services, die man unterschiedlich kombinieren kann, erhalten wir uns die Flexibilität.

Sie treiben SOA also ganz aktiv voran?

Ja. Wobei man auch sagen muss, das ist nichts, was ich von heute auf morgen einführe. Das ist vielmehr ein Prozess, der momentan sehr stark unsere strategischen Entscheidungen bestimmt. Wir wollen uns nicht die Zukunft verbauen. Bis wir eine komplette SOA haben, vergehen mit Sicherheit noch Jahre.

Arbeiten Sie mit anderen Firmen zusammen, die Ihnen die SOA aufbauen? Oder haben Sie das selbst im Kreuz?

Da haben wir durchaus in der eigenen Mannschaft Leute, die auch andere Kunden beraten. Wir nutzen die Stärken, die wir im eigenen Haus haben. Ich habe keine eigenen Mitarbeiter, die sich spezifisch mit dem Thema beschäftigen aber ich kaufe mir quasi im Haus die gleichen Berater zu, die wir als Siemens IT Solutions and Services auch auf dem Markt anbieten.

Nun haben Sie in Ihrer Amtszeit besagten Backbone eingeführt. Was waren denn die größten Probleme dabei? Sie haben damit vermutlich 100 Länder bedient…

40 Länder. Wir sind auch noch im Roll-out, momentan haben wir erst ein Drittel durch. Die größten Probleme sind nicht technischer Natur, sie tauchen vielmehr bei der Unterstützung standardisierter Prozesse auf. Denn diese ändern sich dadurch logischerweise. Und diesen Änderungsprozess zu begleiten, ihn auch in die Köpfe der Mitarbeiter zu bekommen, das ist unser größtes Hindernis.

Sie sind nicht der erste, der das an dieser Stelle sagt. Wie haben Sie es geschafft, die Mitarbeiter auf Ihre Seite zu ziehen?

Ein wichtiger Aspekt ist, dass wir von Anfang an das Thema Change Management im Projekt mit adressiert haben. Es gab ein eigenes Teilprojekt, das sehr stark durch das Business vorangetrieben wird. Wir haben von Anfang an das Geschäftsmanagement vor Ort mit eingebunden und haben gut kommuniziert. Nichtsdestotrotz, ich verhehle nicht: Da laufen wir dennoch gegen Widerstände.

Haben Sie einen Rat für einen Kollegen, der sich einer ähnlichen Herausforderung gegenübersieht?

Ich denke, das ist ein trivialer Rat: Das Thema Change Management muss im Top-Management von Anfang adressiert werden. Auch die Kollegen auf der gleichen Ebene sollte man davon überzeugen, mit guten Beispiel voranzugehen. Man muss den Mitarbeitern zeigen, dass wir nicht nur ein neues IT-Verfahren einführen, sondern dass wir damit den Geschäftsprozess unterstützen – und damit letztendlich die Geschäftsziele. Dann kann man am Schluss erfolgreich sein.