„Das Wichtigste bei Innovationen ist Mitarbeiter-Motivation“

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Herr Rosenboom, Sie sind bei der Paul Hartmann AG in führender Position tätig. Vielleicht können Sie als erstes einmal das Unternehmen selbst vorstellen. Es ist nicht so bekannt, obwohl es ein sehr großer Mittelständler ist.

Die Paul Hartmann AG ist im Bereich der Medizin-Produkte aktiv, das heißt, wir verkaufen zum Beispiel Produkte für die Wundversorgung oder Einmal-Artikel für den Operationssaal. In allererster Linie an professionelle Kunden: Ärzte, Krankenhäuser, Altenheime. Wir haben auch noch ein gewisses Konsumgütergeschäft: Fieberthermometer, Blutdruckmessgeräte, Pflaster, die wir sehr stark über Apotheken verkaufen und zum Teil auch über den Einzelhandel. Im Mittelpunkt steht der Profikunde.

Wir machen 1,5 Milliarden Umsatz, vornehmlich in Europa, ungefähr 40 Prozent davon noch in Deutschland. Das heißt, wir sind in Europa stark über Deutschland hinausgewachsen. Wir haben um die 8600 Mitarbeiter und produzieren vor allem technisch weniger anspruchsvolle Produkte in Asien, Indien und China. Wir haben in China ein eigenes großes Werk, auch in Indien.

Also sind in der Tat, wie wir im Schwäbischen sagen, ein Konzernle. Das Konzernle von der Osteralp. Irgendwo zwischen einem großen Mittelständler und einem ganz kleinen Konzern – so würde ich die Paul Hartmann AG beschreiben. Was man vielleicht noch dazu sagen muss: Wir sind eine der ältesten deutschen Aktiengesellschaften und feiern bald 190-jähriges Bestehen. Auch hoffen wir natürlich, dass uns weitere 190 erfolgreiche Jahre vergönnt sind.

Sie sagten, 60 Prozent Umsatz werden im Ausland gemacht. Welche Länder sind denn besonders stark vertreten?

Nach Deutschland ist Frankreich das zweitstärkste Land, wo wir schon seit längerer Zeit aktiv sind. Dann geht das querbeet durch ganz Südeuropa: Spanien, Italien, Portugal und so weiter. In England und Skandinavien sind wir nicht ganz so stark vertreten, aber wir sind vertreten. Und sehr stark in Osteuropa, wo wir nach dem Fall des Eisernen Vorhangs einige Akquisitionen gemacht haben und deswegen auch einen sehr guten Start hatten. In Tschechien, Polen und auch in Russland wachsen wir sehr schnell.

Lassen Sie uns zu Ihrer Rolle kommen. Ich habe mich nicht getraut, Sie als CIO anzusprechen, Sie sind es nämlich nicht richtig. Können Sie das näher erläutern?

Ja, mein Titel heißt ganz genau „Vice President Process and Information Management“. Besonders das Process Management liegt mir am Herzen. Das heißt, wir haben Anfang diesen Jahres eine Prozess-Abteilung gegründet, die aus verschiedenen Elementen zusammengeführt wurde. Dort ist natürlich die klassische IT vertreten, aber auch das Qualitätsmanagement von Hartmann, das bei einem Medizinprodukte-Hersteller natürlich sehr wichtig ist: Vor allem, weil wir uns auch an viele gesetzliche Regeln zu halten haben.

Des Weiteren finden sich in der Abteilung alle möglichen Spezialisten aus den Bereichen Supply Chain, Vertrieb und so weiter, die sich schon in der Vergangenheit an den verschiedensten Stellen bei Hartmann um das Thema Prozessoptimierung gekümmert haben. Wir haben uns also auf die Reise begeben, eine Prozessabteilung aufzubauen, und sind da mittendrin.

Womit wir auch schon mittendrin sind im Thema Innovation. Denn das ist vergleichsweise innovativ. Sie haben aber auch noch eine zweite Sache am Laufen. Sie haben On-demand im Einsatz – derzeit noch als Pilotprojekt, wenn ich das richtig gesehen habe. Und zwar auf Basis von Salesforce.com. Können Sie darüber berichten? Sind Sie zufrieden?

Ja, wir sind sehr zufrieden mit dem, was wir bisher sehen. Den Piloten führen wir mit unserer Vertriebstochter in England durch. Ergänzend haben wir einige Teststellungen in Deutschland aufgebaut, wo wir vor allen Dingen den Mobilitätsaspekt von Salesforce.com untersuchen. Die bisherigen Ergebnisse sind sehr vielversprechend.

Worauf kommt es uns an? Flexibilität! Wir haben 35 Vertriebsgesellschaften bei Hartmann, die verschieden groß sind: von 10 bis 220 Mitarbeiter, die in die unterschiedlichsten Vertriebsszenarien gehen: Apotheken-Direktvertrieb bis hin zu Key-Accounting für Klinikgruppen. Wenn wir maßgeschneidert Channel für Channel und Vertriebsgesellschaft für Vertriebsgesellschaft jedes Mal Szenarien aufbauen, etwa mit SAP oder Siebel CRM, rechnet sich das wenig bis kaum. Dafür sind wir bei Hartmann nicht groß genug.

Wir warten seit langem auf eine flexible Lösung, die es vor allen Dingen den Vertriebsgesellschaften ermöglicht, ohne große Projekte lokale Anpassungen der zentralen Software vorzunehmen. Und wir haben den Eindruck, dass Salesforce.com diese Hoffnung erfüllt, sind allerdings wie gesagt noch in einem sehr vielversprechenden Test.

Wieso haben Sie sich für On-demand entschieden und nicht On Premise? Was sind die Vorteile des On-demand-Modells?

Das On-demand-Modell ist neu, und alles, was neu ist, birgt erst einmal Risiken. Ich sehe, dass das On-demand-Modell eben diese Risiken minimiert. Das heißt, meine Anlaufinvestitionen sind relativ überschaubar. Es handelt sich in erster Linie um einen Personaleinsatz auf unserer Seite. Eine einfachere Integration mit dem SAP-System herzustellen, sich in Salesforce einzuarbeiten, das sind sehr überschaubare Kosten. Hält das System nicht, was es verspricht, und das merkt man im Vertriebsbereich nach meiner Erfahrung erst nach einiger Zeit, kann man auch aufgrund der Vertragsstruktur relativ schnell wieder aussteigen.

Mich reizt vor allen Dingen die Innovation ohne große Downtime. Ich kann die Innovation ausprobieren, ohne mich investiv binden zu müssen. Wenn ich einmal massiv in eine Software investiert habe, werde ich mich sehr schwer tun, mich wieder von ihr zu verabschieden – auch wenn ich nach ein oder zwei Jahren merke, sie erfüllt nicht das, was ich mir mal erhofft habe.

Können Sie sich vorstellen, dass Sie über CRM hinausgehen? Dass Sie also On-demand auch in anderen Bereichen zum Einsatz bringen?

Prinzipiell kann ich mir das vorstellen. Allerdings habe ich im Moment Schwierigkeiten, Prozesse zu sehen, die man so out-of-the-box einrichten kann wie CRM. Ich hatte zunächst gesagt, der Vertrieb ist sehr vielfältig, was für die IT zum Problem wurde. Gewisse Grundmuster wiederholen sich allerdings. Und ich denke eben nicht nur innerhalb des Hartmann-Vertriebes, sondern auch von Vertriebsgesellschaft zu Vertriebsgesellschaft in anderen Industrien. Wir machen uns hier zunutze, dass Salesforce.com alle diese Vertriebsmodelle irgendwie eingebaut hat und ich quasi eine Selektion der Modelle mache. Ich sehe nicht, dass wir hier etwas hinzufügen müssen.

Denke ich über den Produktionsbereich nach, in dem ich mich auch ganz gut auskenne, sehe ich wesentlich größere Unterschiede, alleine schon in den verschiedenen Hartmann-Produktionswerken. Ob sie ein Pflaster produzieren oder eine Windel, ist ein komplett verschiedener Prozess. Ich habe Schwierigkeiten, mir vorzustellen, dass Anbieter hierfür ebenfalls mit einem Out-of-the-box-Produkt aufwarten können, wie das im Vertriebsbereich Salesforce.com geschafft hat. Wäre es möglich, würde ich es begrüßen.

Letzte Woche hat ja nun SAP sein eigenes On-demand-Produkt vorgestellt. Es heißt Business By Design. Können Sie sich vorstellen, dass Sie das jemals einsetzen werden? Es hat große Vorschusslorbeeren von Analysten bekommen.

Ich bin sehr gespannt auf das System. Wir werden es uns sicherlich im Detail anschauen. Im Moment sehe ich keinen direkten Bedarf, denn wir sind ein klassisches SAP-Unternehmen. Das heißt, wir haben alle, nicht nur die zentralen R3-Module im Einsatz, sondern eben auch erweiterte Themen wie Business Warehouse, LES für die Logistik und so weiter. In den klassischen Disziplinen, Supply Chain oder Finanzen, ist der Abdeckungsgrad mit SAP heute schon sehr groß.

Wenn es allerdings um neue Funktionalitäten geht und ich hier die Wahl hätte, weiter meinen SAP-Range im Haus zu erweitern oder auf ein On-demand-Modell zu gehen, würde ich sicherlich das On-demand-Produkt sehr ernsthaft prüfen. Aus den Gründen, die ich eingangs genannt habe. Die gelten für übrigens alle Hersteller.

Nun treten aber immer wieder Probleme, auf wenn man etwas Neues einführt. Die werden auch Sie kennen. Können Sie davon berichten? Was war Ihre größte Herausforderung?

Die größte Herausforderung, etwas wirklich Neues einzuführen, sehe ich in diesem Augenblick darin, das Personal meiner Abteilung auf diesem Weg mitzunehmen. Mitarbeiter im IT-Bereich haben schließlich einen sehr fachorientierten Arbeitsplatz, sie arbeiten sich über viele Jahre sehr ernsthaft in ihre Entwicklungsumgebung und ihre Standardsoftware ein. Wenn ich zu so einem Mitarbeiter gehe und sage, wir lösen dieses Problem vielleicht nicht mehr durch eine Inhouse-Standardsoftware, sondern wir gehen auf On-demand oder bauen intern eine serviceorientierte Architektur, Portalstrukturen oder dergleichen auf, dann kann ich gut verstehen, dass die Leute sagen, da bin ich erstmal skeptisch. Denn sie müssen letztlich Know-how, das sie über Jahre aufgebaut haben, in Frage stellen – oder ersetzen durch neues Know-how.

Für mich also ist das die größte Herausforderung: Wie kann ich meine Mitarbeiter hier mitnehmen und motivieren, sich auf das Neue und das Risiko einzulassen, egal, was es für sie persönlich bedeutet. Hier bin ich auch immer noch auf der Suche nach neuen Ideen.

Sie sagen, Sie suchen da noch immer nach Antworten. Aber haben Sie vielleicht schon eine Lösung gefunden, sprich: Können Sie anderen CIOs etwas raten? Für den Prozess der Einführung einer Innovation?

Ich denke, das wichtigste und bisher vielleicht interessanteste Instrument ist, dass man den Mitarbeitern klarmacht, dass das Unternehmen auf diese Lösung wartet. Eine Herausforderung für IT-Abteilungen ist oft, das sie als Maschinisten sozusagen im Keller des Unternehmens sitzen und alle von ihnen eigentlich nur erwarten, dass die Systeme funktionieren. Sie werden nicht mit Unternehmensinnovation in Verbindung gebracht, sondern sie fallen eigentlich nur auf, wenn etwas nicht funktioniert. Das ist eine undankbare Position, die auch den Leistungen der Leute nicht wirklich gerecht wird – aber ich glaube, so ist die Welt sehr oft.

Und ich denke, dass wir jetzt einen wirklichen Technologiebruch haben. Wir gehen weg von Standardsoftware, hin zu On-demand, zu serviceorientierten Architekturen. Da fällt unserem Kunden, also zum Beispiel unserem Vertrieb auf: Solche Lösungen haben wir noch nie gesehen. Diese On-demand-Software, die wir zurzeit testen, kommt im Vertrieb sehr gut an – wir ernten sehr viel Lob. Und das teilt sich meiner Abteilung mit. Zumindest Leute, die konkret in dem Projekt mitarbeiten, erzählen mir, wir haben Gespräche mit dem Vertrieb, die wir früher nicht hatten. Wir bekommen einen Motivationsschub, der uns darin bestärkt, einen Schritt nach vorne zu gehen.

Also muss man das Unternehmen auch bitten, einen bei der Migration von alt nach neu und bei der Motivation der eigenen Leute zu unterstützen. Zum Beispiel: Serviceorientierte Architektur oder Strukturen – will man so etwas einführen, glaube ich nicht, dass es hilft, mit einfachen Übungsapplikationen wie Employee Self-Service zu starten. Denn das wird in dem Unternehmen nicht ausreichend wahrgenommen. Stattdessen haben wir lange nach einem zentralen Business Case in unserer Produktentwicklung gesucht – einem, hinter dem dann auch der Vorstand Produktentwicklung und der Vorstand Produktion stehen. Diese Vorstände sollen sagen können, die Funktionalität interessiert uns brennend.

Wir setzen uns also in das Projekt-Komitee. Und das merken natürlich die Mitarbeiter und sagen, aha, wir arbeiten hier an etwas, was vom Vorstand wahrgenommen wird und was offensichtlich das Unternehmen voranbringt. Das ist ein positives Feedback und lässt mich vielleicht den einen oder anderen Schmerz vergessen: dass ich liebgewonnene Technologien aufgeben und mich in etwas Neues hineinbewegen muss. Motivation von außen.

Lassen Sie uns abschließend noch auf andere Innovationen eingehen. Sie haben On-demand testweise im Einsatz. Weitere innovative Themen wären Open Source, Virtualisierung, SOA. Welches dieser drei Themen betrifft Sie?

Open Source untersuchen wir mit einer sehr großen Vorsicht. Wir sind ein relativ dann doch wieder kleines Unternehmen, und unser Eindruck ist: Um Open Source zu beherrschen, braucht man sehr viel Expertise im Haus. Dies können wir, schlank wie wir sind, nicht unbedingt leisten. Insofern gehen wir mit einer gewissen Vorsicht an das Thema heran, blenden es aber nicht von vornherein aus.

Zwischenfrage: Haben Sie Open Source im Einsatz?

Nein. Gut, wir haben heute ein ganz kleines bisschen Linux und PHP im Intranet-Einsatz, wo mal irgendetwas gestrickt worden ist, aber nicht in unternehmenskritischen Bereichen. Und wir stehen jetzt tatsächlich vor der Entscheidung, ob wir Linux nicht komplett aus der Liste unserer Betriebssysteme streichen. Unser wichtigstes Unix-Betriebssystem ist AIX. Wir sind einfach nicht groß genug, um zu sagen, wir haben einen Administrator für nur fünf Linux-Server. Da müssen wir als Mittelständler dann doch schauen, dass wir einen überschaubaren Zoo an Technologien im Haus haben und den nicht zu groß werden lassen.

Aber wir werden uns sicherlich nochmal Applikationsserver, Portalserver und dergleichen in Ruhe anschauen. Und zumindest ist es ein guter Benchmark in Verhandlung mit ASVs, wenn man fragen kann, wie argumentiert Ihr Eure Konditionen im Vergleich zu einer Open-Source-Lösung, die es ja in gewissen Bereichen durchaus gibt. Und insofern sollte man die Open-Source-Angebote sehr genau kennen. Das versuchen wir uns zurzeit zu erarbeiten.

Und Virtualisierung?

Virtualisierung ist ein Thema. Wir arbeiten zurzeit an der Virtualisierung im Bereich der Windows-Server, um ein bisschen unsere Server einzudampfen. Aber es ist kein Thema, das sehr weit oben auf auf der Agenda steht. Wo es sich ergibt, dass wir Server einsparen können, nutzen wir es. Aber es ist kein zentrales strategischen Projekt. Bei summa summarum 180 Standalone-Windows-Servern ist das Potenzial für Virtualisierung – also Server, die Lastspitzen zu gewissen Tageszeiten haben – überschaubar. Die meisten unserer Server bedienen Basislasten und eignen sich daher nur wenig für Virtualisierung.

Damit sind wir bei dem dritten Punkt angelangt: SOA. Sie haben mir im Vorgespräch schon berichtet, dass diverse Hersteller Ihnen ihre Projekte vorgestellt haben. Zu welchem Ergebnis sind Sie gekommen?

Wir sind zu dem Ergebnis gekommen, dass SOA im Prinzip Spaß macht. Warum? Weil die Paul Hartmann AG sich in 2004 eine neue Strategie gegeben hat. Die sagt im Kern, wir müssen uns weiterbewegen: von einem sehr stark produkt- und produktionsorientierten Unternehmen zu einem serviceorientierten Unternehmen. Und wir nennen intern diese Themen Kundenlösungen oder Customer Solutions. Wir reden hier von mikrologistischen Lösungen für Kliniken, Entsorgung und Versorgung bis in den Operationssaal herein. Wir reden von Versorgung im Privatpflegebereich bis an die Haustür und so weiter. Diese Lösungen müssen, wenn sie sich wirtschaftlich rechnen sollen, IT-gestützt sein. Hier kommen Sie mit Standardsoftware nicht weiter, weil das sehr spezifische Geschäftsmodelle aus der Medizinprodukte-Industrie sind.

Jetzt ist natürlich die Frage, was mache ich da? Ich kann hingehen und in die eigene Entwicklung von Software breiter einsteigen. Dann ist wieder das Thema Größe und Mittelstand die Bremse. Oder ich kann nach einem Baukasten suchen, der mir im Endeffekt einen Mittelweg lässt zwischen der Flexibilität einer Eigenentwicklung und der Kostengünstigkeit sowie Skalierbarkeit und Risikofreiheit von Standardsoftware. Allgemein könnte man sagen, SOA ist für uns der Legobaukasten, der es ermöglicht, bestehende Standardsoftware und neue Businesslogik zu mischen und für diese Businessmodelle anzubieten. Deswegen sind wir sehr schnell auf die Hersteller zugegangen und haben gesagt, wir haben die Geschäftsmodelle, wir haben unsere Prozesse bei Hartmann untersucht: Was am Anfang einer SOA steht, das ist bei uns gemacht.

Wir sind eine Prozessabteilung. Wir haben Prozessinitiativen, jetzt fehlt noch die Technik. Diese Erfahrung ist keine große Überraschung. Ja, es gibt tolle Ansätze, aber niemand ist wirklich fertig. Was in den Magazinen und auf den Kongressen diskutiert wird, geht sicherlich in die richtige Richtung, aber ein wirklich fertiges Bündel sehen wir nicht. Die Schwierigkeit liegt darin, dass wir nichtsdestotrotz relativ bald einsteigen müssen. Die Geschäftsmodelle rufen nach Unterstützung. Wir haben wie gesagt die Aufmerksamkeit des Unternehmens und müssen jetzt liefern.

Unser aktueller Eindruck ist, dass wir höchstwahrscheinlich einen milden Best-of-Breed-Ansatz werden fahren müssen, in dem wir Komponenten von verschiedenen Herstellern zusammenfassen. Was wir nicht freiwillig tun. Da kommt wieder das Thema Mittelstand: Wie viel Personal kann ich mir leisten, um Komponenten von verschiedenen Herstellern zu verstehen und zu betreuen? Wir warten noch immer auf den Hersteller, der sagt, ich kann Dir aus einer Hand alle zentralen Komponenten eines SOA-Stacks bieten. Wir haben bisher mit vier Herstellern sehr intensive Workshops gehabt und ihn noch nicht gefunden.

Normalerweise vermeide ich auf bestimmte Hersteller einzugehen, aber die SAP tritt neuerdings als großer SOA-Anbieter auf – als „ESA-Anbieter“ im Walldorfer Jargon. Die sind nicht so sehr interessant für Sie?

Sie sind als Anbieter allein schon deswegen schon interessant, weil wir wie gesagt ein SAP-Haus sind. Und natürlich wollen wir in der Schwungmasse der Web-Services Funktionalitäten recyceln, die im SAP vorhanden sind. Natürlich wollen wir auch neue Funktionalitäten hinzufügen, zum Beispiel aus Salesforce.com, was wir schon angesprochen haben. Aber ein erheblicher Teil wird aus dem Bereich SAP kommen. Bestimmt hat da SAP einige Vorteile.

Aber hinsichtlich Themen wie Workflow Engine, Business Process Management und Enterprise Service Bus sind wir noch gespannt auf weitere Gespräche. In einem ersten Workshop mit SAP haben wir nicht alles sehen können, was wir erwarten. Die gute Nachricht war für uns allerdings, dass es noch mehr gibt, worin man vielleicht in weiteren Gesprächen einen Einblick bekommt. Da werden wir vielleicht das sehen, was wir uns erhoffen. Kurz gesagt: ESP und Business Process Management sehe ich als Schwächen der SAP.