„Der Siegeszug des Web hat gerade erst begonnen“

Bei der einen oder anderen von Kurzweils Prognosen ist sich nicht jeder sicher, ob er sich die Zukunft wirklich so wünscht. Unbestreitbar wahr ist jedoch Kurzweils gebetsmühlenartig wiederholte Kernaussage, dass sich das Innovationstempo ständig weiter erhöht. Ebenfalls sicher ist, dass letztendlich fast alle – oder sogar alle Bereiche – von IT durchdrungen sein werden und sich alles als Information beschreiben lässt. Da stellt sich die Frage, wie Firmen mit dem wachsenden Tempo Schritt halten können.

Auch darauf gab es auf dem Dresdner Zukunftsforum einige Antworten, etwa durch Marianne Poulsen vom Stanford Research Institute, einer den deutschen Fraunhofer-Instituten vergleichbaren Einrichtung. Poulsen beschäftigt sich bereits seit mehreren Jahren für unterschiedliche Organisationen mit Innovationsprozessen und Innovationsmanagement.

Aufbauend auf dieser Erfahrung hat sie mit ihrem Team beim Stanford Research Institute drei Wege zur Steigerung der Innovationsfähigkeit ermittelt. Zunächst sei es wichtig, zwischen wirklich „wichtigen“ und lediglich „interessanten“ Projekten zu unterscheiden. Dannach müsse sich das Unternehmen darüber klar werden, wieviel „interessante“ Projekte es sich leisten kann und will und welche Ressourcen dafür zur Verfügung stehen.

Um sich nicht in letztendlich fruchtlose Spinnereien zu verrennen, hält Poulsen es gerade in der IT für wichtig, den technischen Ansatz nicht zu sehr in den Vordergrund zu stellen. Der Fehler werde aber oft gemacht – und über technische Detailfragen zermürbe sich das Team dann schon, bevor das Projekt richtig gestartet sei.

Richtig sei es hingegen – durchaus auch mit Kollegen aus anderen Abteilungen – zunächst einen echten Bedarf zu ermitteln, dann den möglichen technischen Ansatz zu skizzieren, schließlich Kosten- und Nutzen abzuwägen und abschließend das Wettbewerbsumfeld beziehungsweise mögliche Alternativen zu sondieren.

Wege zum „Höchstleister“

Gerhard Wohland vom Beratungsunternehmen Comperdi ergänzte mit seinen Ausführungen Poulsens Anregungen. Für Wohland ist ein Indikator, ob eine Firma innovationsfähig ist oder nicht, die Art, wie sie mit dem Satz „Innovation ist das letzte Glied einer langen Kette von Niederlagen“ umgeht. Ausführlich hat er das gemeinsam mit Matthias Wiemeyer in dem Buch Denkwerkzeuge der Höchstleister dargestellt.

Zusammengefasst und etwas verkürzt lässt sich das Geheimnis des Erfolg in den Mitarbeitern suchen. Firmen, die lediglich Wissen anhäufen, dieses speichern und vermitteln, daraus Regeln ableiten und diese in Methoden gießen, können vielleicht ständig wiederkehrende Aufgaben effizient abarbeiten. Für Überraschungen sind sie jedoch schlecht gewappnet und Innovation wird ihnen schwerfallen.

Ganz anders Firmen, bei denen nicht das Wissen, sondern das Können im Vordergrund steht. Firmen, bei denen nicht gefragt wird, wie etwas gemacht wird, sondern wer die Aufgabe meistern kann. Ihnen traut Wohland deutlich mehr Flexibilität und damit auch Innovationsfähigkeit zu. Zu so einer Firma zu werden, setzt allerdings eine richtige Einstellungspolitik voraus, verlangt eine Firmenkultur, in der selbständiges Handeln und Entscheiden erwünscht ist – wo andererseits aber auch persönlich Verantwortung übernommen wird, wenn etwas nicht funktioniert. Nicht zuletzt ist auch ein mutiges Management nötig, dass sich nicht starr an die Vorgaben in seinen Excel-Tabellen krallt, sondern an der Wirklichkeit messen lässt.

„Innovation ist nicht, wenn es dem Management gefällt, sondern wenn es ein Geschäft ist“, so Wohland. Auf dem Weg zu so einem Unternehmen dürfte aber in vielen Firmen erhebliches Umdenken notwendig sein. Es könnte sich jedoch lohnen. Als „Höchstleister“ – also Firmen, die den Geist der Innovation verinnerlicht haben – bezeichnet Wohland neben Google auch Ikea oder früher Toyota und Dell. Wobei die beiden letzten Beispiele zeigen, dass „Höchstleister“ zu sein nicht eine einmalige Aufgabe ist, sondern kontinuierliche Anstrengung erfordert.