Micro-Management ist out

Lieber faul und intelligent als fleißig und dumm: Beim Thema Leadership denken viele als erstes an Instrumente wie Lob, Kritik und Mitarbeitergespräche. Das sind Beispiele direkter Führungsinstrumente – also Maßnahmen, die einen direkten Einfluss auf die Mitarbeiter ausüben. Demgegenüber stehen die sogenannten indirekten Führungsinstrumente, die im modernen People Leadership eine effektive Ergänzung für HR-Teams und Geschäftsführer sein können. Aber: Worin genau liegt der Unterschied und wie kann indirekte Führung Unternehmen zum Erfolg führen?

Wer sich direkter Führungsinstrumente bedient, setzt vor allem auf zwischenmenschlichen Kontakt und greift somit direkt in die Unternehmensprozesse und Arbeitsabläufe der Mitarbeiter ein. Das ist wichtig, um mit der eigenen Belegschaft im Austausch zu bleiben, Informationen schnell und effizient weiterzugeben und so einen direkten Einfluss auf die Mitarbeiter und die Arbeitsergebnisse zu gewährleisten.

Ebenso wichtig ist es aber auch, sich in entscheidenden Momenten als Führungskraft entbehrlich zu machen und Abläufe aus einer größeren Distanz – sprich: indirekt – zu koordinieren. Das Konzept der indirekten Führung basiert auf dem Gedanken, dass ein System sich selbst reguliert. Das bedeutet für Unternehmen: Ein System aus Menschen, also aus den eigenen Mitarbeitern, können Führungskräfte nur bedingt von außen steuern. Auf die Rahmenbedingungen können sie aber Einfluss nehmen – zum Beispiel auf das Aufsetzen des Systems als solches sowie auf seine grundsätzlichen Regeln und Abläufe. Zu den klassischen Instrumenten der indirekten Führung gehören daher etwa die Personalauswahl, Teamzusammensetzung, Arbeitsplatzgestaltung und Unternehmenskultur.

Darum ist Loslassen für Führungskräfte wichtig

Never change a running system: Gut laufende Systeme bedürfen bekanntlich keiner Änderung. Wer sich vollkommen auf sein Unternehmensteam und auf die bestehenden Prozesse verlassen kann, hat also mehr Zeit, sich dem großen Ganzen, zum Beispiel der Zukunft des Unternehmens, zu widmen – und das ist in Anbetracht der fortschreitenden Digitalisierung und Globalisierung sowie der aktuellen ökonomischen und ökologischen Herausforderungen besonders wichtig.

Doch indirekte Führung bedarf gewisser Voraussetzungen, allen voran der richtigen Soft Skills. Selbstreflexion und die Fähigkeit, auch mal loslassen zu können, spielen in diesem Zusammenhang eine wichtige Rolle. Zugespitzt formuliert bedeutet das: Manager sollten es sich zum Ziel setzen, im operativen Tagesgeschäft ihrer Mitarbeiter nicht mehr benötigt zu werden. Konkret bedeutet das dann: People Leader brauchen ein hohes Vertrauen in ihre Mitarbeiter, um ihnen lediglich den groben Rahmen für ihre Arbeit vorzugeben – mit dem Ziel, dass die Teams sich in Eigenverantwortung so gut organisieren, dass die Unternehmensgeschäfte auch ohne direkten Eingriff durch die Führungskraft erfolgreich laufen.

So funktioniert indirektes People Leadership: vier Tipps

Der Gedanke, die eigene Belegschaft überwiegend sich selbst zu überlassen, kann zunächst befremdlich oder gar riskant erscheinen. Jedoch bedeutet es nicht, dass Führungskräfte keinerlei Einfluss nehmen können – im Gegenteil. Mit indirekten Führungsinstrumenten können Führungskräfte elementare Unternehmensprozesse bewusst steuern. Die folgenden Ansätze zeigen, wie es People Leadern gelingen kann, durch indirekte Führung ein starkes Fundament für langfristigen Unternehmenserfolg zu schaffen:

1. Die Entwicklung der Mitarbeiter steht im Vordergrund
   Erfolgreiches indirektes Leadership funktioniert, wenn People Leader ihren Teams Raum zur Entfaltung, Gestaltung und Entwicklung geben – und zwar ganz unabhängig vom Alter oder der Karrierestufe: Die Mitarbeiter sollen die Möglichkeit erhalten, Ideen anzubringen, sich im Team auszutauschen, an ihren Aufgaben zu wachsen und sich so beständig weiterzuentwickeln. Damit ist gleichzeitig ein wichtiger Grundstein für gegenseitiges Vertrauen zwischen der Führungskraft und dem Team gelegt. Für People Leader bedeutet das in erster Linie, neben der eigenen Karriere auch ein echtes Interesse an der Entwicklung und damit auch der Karriere ihrer Mitarbeiter zu haben und diese auch konsequent in den Fokus zu stellen.
2. Positive Rahmenbedingungen für die tägliche Arbeit schaffen
   Die Gestaltung der Arbeitsumgebung, der Aufbau eines gesunden Arbeitsklimas und Anreizsysteme gehören ebenfalls zu den Einflussbereichen indirekter Führung. Hier gibt es kein Schema F: Auch wenn flexible Arbeitsmodelle und Gesundheitsangebote am Arbeitsplatz im Trend liegen, heißt das nicht, dass sie für jedes Unternehmen den Schlüssel zum Erfolg bilden. Die Umgebung und das Modell sollten in erster Linie zum Betrieb passen und die Angebote und Benefits den Wünschen der Mitarbeiter entsprechen. Diese stehen also im Fokus, wenn Führungskräfte Arbeitsplätze gestalten und Vorteilsprogramme festlegen. Wer hier die richtigen Rahmenbedingungen und somit ein positives Klima schafft, fördert die Produktivität der Mitarbeiter auf indirekte Weise.
3. Vertrauensaufbau durch Unternehmenskultur
   Die Unternehmenskultur ist ein weiterer und besonders wichtiger Bestandteil der Rahmenbedingungen für indirektes Leadership. Sind die Werte und Leitlinien der Zusammenarbeit im Unternehmen transparent kommuniziert, so beugt das Konflikten und Missverständnissen vor. Mit einer klaren und von allen gelebten Unternehmenskultur sind im besten Fall also nur noch wenig direkte Interventionen der Führungskräfte nötig – stattdessen herrscht eine Atmosphäre des Vertrauens, weil es eindeutige Werte und daraus resultierende Regeln und Normen gibt. So ist der Weg für reibungslose Prozesse und ein funktionierendes System geebnet.
4. Storytelling als Führungsinstrument
   Beim Thema Leadership kann es von großem Vorteil sein, wenn es Vorbilder gibt: Personen, die mit gutem Beispiel vorangehen, wie Leuchttürme im Unternehmen fungieren und den Weg für andere weisen. Bei der direkten Führung nimmt die Führungskraft selbst diese Rolle ein. Wer stattdessen auf indirekte Instrumente setzt, nutzt Storytelling: People Leader teilen dabei Erfolgsgeschichten, zum Beispiel über ein internes Mitarbeiterportal. Diese Geschichten können die Karrierewege langjähriger Mitarbeiter des Unternehmens sein, erfolgreich abgeschlossene Teamprojekte oder biografische Notizen über herausragende Personen der Branche. Das kann Mitarbeiter auf indirekte Weise motivieren und ihnen Orientierung für zukünftige Projekte oder Herausforderungen geben.

Gerrit Külper, Director People and Employee Relations Central Europe bei Sage, kommentiert: „Indirekte Führungsinstrumente passen in die aktuelle Zeit – denn sie können in einer zunehmend digitalisierten, sich schnell wandelnden Arbeitswelt die Entwicklung agiler Prozesse begünstigen. Wenn die Führungskraft nicht in die Arbeit direkt eingreift, sondern zielorientiert die Rahmenbedingungen schafft, stärkt das bei den Mitarbeitern die Fähigkeiten zur Eigenverantwortung, Problembewältigung und Selbstorganisation. So lernen sie, sich schnell an Veränderungen anzupassen, agil zu arbeiten und flexibel zu reagieren. Beim indirekten People Leadership müssen Führungskräfte und HR-Manager sensibel sein, sich abgrenzen können, Vertrauen und Mut fassen – aber es lohnt sich, denn ein erfolgreich indirekt geführtes Team entlastet gleichzeitig auch die Führungskraft, so dass Freiraum für neue spannende Aufgaben entstehen kann.“