„Wir sind der IBM technologisch mindestens zwei Jahre voraus“, tönte es gerade eben aus den Marketing-Lautsprechern von Mitbewerber Bea Systems. Offensichtlich möchte Marketing-Chef John Kiger, bei Bea zuständig für Weblogic, mit diesem Argument auf Kundenfang gehen. Es geht ihm darum, zu zeigen, wie innovativ und fortschrittlich sein Unternehmen im Vergleich zur IBM ist. Tatsächlich aber stellt er scheinbare technische Vorsprünge — für die Entwickler sicher wichtig — über die Bedürfnisse der Kunden. Kurz: die Anwender werden bevormundet, ihre tatsächlichen Wünsche missachtet.
Bea ist hier keine unrühmliche Ausnahme, sondern eher die Regel. Seit fast einem halben Jahrhundert ist die IT-Branche auf dieses Hase-und-Igel-Rennen fixiert. Jeder will der erste sein, der die Taktrate x erreicht hat, das Betriebssystem y unterstützt, oder mit Technik z arbeitet. Tatsächlich gab es eine Zeit, in der Informationen über das Schneller, Größer, Weiter etc. wichtig waren. Es ist schon ein Vorteil, ob ein Batchjob zehn Stunden oder nur eine braucht, oder ob sich der Rechner in ein Ethernet einbinden lässt. Doch heute kann man sich als Kunde darauf verlassen, dass wichtige Entwicklungen nach und nach von allen einschlägigen Unternehmen angeboten werden. Und Geschwindigkeit ist heute eher eine Frage des Geldbeutels als der Technik. Überhaupt hat die Branche bei genauerer Betrachtung schon längst nichts mehr erfunden, das den Begriff Technologie (ein wirklich neues technisches Konzept) verdient hätte, meist wurde lediglich eine seit Jahren bewährte Technik stabiler oder schneller gemacht worden.
Insofern ist dieser Wettlauf, bei dem die immer selben Firmen sich fast monatlich in der Führungsposition ablösen, längst zum Krankheitssymptom einer auf sich selbst und die direkten Konkurrenten fixierten Branche geworden. Zwar verfolgen die Anwender diesen Wettkampf mit einer gewissen sportlichen Neugierde, sobald es aber darum Geld für die vorgeblichen Innovationen auszugeben, halten sie sich zurück.
Längst müssten die Hersteller gelernt haben, wie leicht aus einem Leading Edge ein Bleeding Edge wird. Nicht wer die neueste Technik auf dem Markt hat, macht das Geschäft, sondern derjenige, der sie — meist ein Jahr später — stabil und zu einem vertretbaren Preis verkauft. PC-Distributer Dell hat diese Regel zum höchst erfolgreichen Geschäftsmodell erhoben.
Dabei ist diese Regel alles andere als neu. Mittelständische Unternehmen, die in den 80er Jahren von Nixdorf die betriebswirtschaftliche Comet-Software mit dazugehörigem Rechner (meist ein System 8870) ließen in diesem Bereich zu zehntausenden Windows, den Client-Server-Boom, das Business Process Reengineering (gemeint ist SAPs R/3-Marketing) und selbst die Internet-Revolution an sich vorbeiziehen. Erst die Datumsumstellung zum Jahr 2000 machte den meisten dieser proprietären Uraltsysteme den Garaus. Sie liefen einfach stabil und funktionierte, wie die User es von ihnen erwarteten. Das ökonomisch sinnvolle Motto „never change a running system“ immunisierte die Anwender gegen Technologie-Hypes.
In Zeiten knapper Kassen investieren nicht nur Mittelständler nach diesem Motto. Insofern läuft das Argument von Bea und anderen, den Konkurrenten technisch voraus zu sein ins Leere. Glaubt man den Hochglanzbroschüren, dann ist das Problem längst erkannt. So hat gerade die technologisch angeblich rückständige IBM mit ihrem On-Demand-Konzept, das High-Tech-Marketing durch Lösungsangebote ersetzt. Bea signalisiert dagegen, wie wenig die Kundenorientierung selbst bei großen IT-Anbietern bislang verinnerlicht ist. Stattdessen wird immer noch versucht, die Kunden mit faszinierend aufgemachter Technik und scheinbarer Innovationsfreudigkeit zu blenden.
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4 Kommentare zu Das kundenfeindliche Hase-und-Igel-Rennen
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Entscheidungsträger und ihre Schwachstellen.
Der Artikel schiesst in die richtige Richtung, hat aber zwei Schwachstellen:
1. IBM ist ein ganz schlechtes Beispiel. Vor allem deren neuen ‚Service on Demand‘-Trip. Denn a) funktioniert der noch gar nicht (wer’s nicht glaubt soll’s ruhig mal probieren) und b) lassen sich heutige IT-Systeme, heterogen wie sie sind, nun einfach nicht (mehr) so einfach simpel auseinanderdividieren. Der Autor sollte sich da mal etwas genauer damit befassen.
2. Erkläre einem CEO mal, warum man beim alten System D bleiben soll wenn doch die Werbung verspricht, dass das neue System Y soooo viel besser funktioniere, schneller sei …
Das Problem ist, dass sich deshalb CIOs eben über die Leistung ihrer Systeme in ihrem Job absichern als zu versuchen, das Business ernsthaft zu verstehen. CIOs müssen umdenken und sich aktiv mit dem Business auseinandersetzen, es verstehen, verstehen was es braucht und entsprechende Lösungen anbieten.
Das mag jetzt etwas stupend klingen, doch heute würde für 90 Prozent der Büroarbeit doch eigentlich auch ein P90 reichen. Wieso also einen P4/2,2 GHz? Nur weil User A so einen zu Hause hat? JA, genau DARUM werden heute solche Mordsmaschinen als Schreibmaschinen-Ersatz benutzt, weil’s EIN User so ein Teil sein eigen nennt und alle damit hässig macht, was er für eine Super-Kiste habe.
Und wenn dieser eine User dann noch der CEO (oder noch besser dessen Sohn :0) ) ist wird’s nur noch besser.
Neue Server-Farmen sind doch tolle Spielwiesen. Und man zeigt, das sich was tut. Jeder kann’s sehen. Ob’s dann auch so ist ist eine andere Frage. Meine Erfahrung ist, dass speziell so grosse Investitionen beim Wechsel des IT-Mgmt (sprich CIO) gemacht werden. So hat man dann schon mal einen Pflock eingeschlagen und sich zum ersten Mal bewiesen.
Würde sich der CIO dann mal kurz über die Zahlen seiner IT hängen würde ihm auffallen, was ihn solche Spielereien wie das ‚höher, schneller, weiter (?)‘ kostet. Denn das ist ein zweites Problem heutiger Entscheidungsträger: Es ist einfacher, mit Leistungszahlen zu protzen als diese zu beherrschen (siehe Benzingespräche über Autos in Teppich-Etagen)! Aber solange CIOs sich nicht für die Buchhaltung bzw. Controlling interessieren, Investitionen auch weiterhin ohne schlüssigen BusinessCase getätigt werden und das Business als tägliches Aergernis empfunden wird dreht sich diese Spirale weiter.
Entscheidungsträger und ihre Schwachstellen.
Der Artikel schiesst in die richtige Richtung, hat aber zwei Schwachstellen:
1. IBM ist ein ganz schlechtes Beispiel. Vor allem deren neuen ‚Service on Demand‘-Trip. Denn a) funktioniert der noch gar nicht (wer’s nicht glaubt soll’s ruhig mal probieren) und b) lassen sich heutige IT-Systeme, heterogen wie sie sind, nun einfach nicht (mehr) so einfach simpel auseinanderdividieren. Der Autor sollte sich da mal etwas genauer damit befassen.
2. Erkläre einem CEO mal, warum man beim alten System D bleiben soll wenn doch die Werbung verspricht, dass das neue System Y soooo viel besser funktioniere, schneller sei …
Das Problem ist, dass sich deshalb CIOs eben über die Leistung ihrer Systeme in ihrem Job absichern als zu versuchen, das Business ernsthaft zu verstehen. CIOs müssen umdenken und sich aktiv mit dem Business auseinandersetzen, es verstehen, verstehen was es braucht und entsprechende Lösungen anbieten.
Das mag jetzt etwas stupend klingen, doch heute würde für 90 Prozent der Büroarbeit doch eigentlich auch ein P90 reichen. Wieso also einen P4/2,2 GHz? Nur weil User A so einen zu Hause hat? JA, genau DARUM werden heute solche Mordsmaschinen als Schreibmaschinen-Ersatz benutzt, weil’s EIN User so ein Teil sein eigen nennt und alle damit hässig macht, was er für eine Super-Kiste habe.
Und wenn dieser eine User dann noch der CEO (oder noch besser dessen Sohn :0) ) ist wird’s nur noch besser.
Neue Server-Farmen sind doch tolle Spielwiesen. Und man zeigt, das sich was tut. Jeder kann’s sehen. Ob’s dann auch so ist ist eine andere Frage. Meine Erfahrung ist, dass speziell so grosse Investitionen beim Wechsel des IT-Mgmt (sprich CIO) gemacht werden. So hat man dann schon mal einen Pflock eingeschlagen und sich zum ersten Mal bewiesen.
Würde sich der CIO dann mal kurz über die Zahlen seiner IT hängen würde ihm auffallen, was ihn solche Spielereien wie das ‚höher, schneller, weiter (?)‘ kostet. Denn das ist ein zweites Problem heutiger Entscheidungsträger: Es ist einfacher, mit Leistungszahlen zu protzen als diese zu beherrschen (siehe Benzingespräche über Autos in Teppich-Etagen)! Aber solange CIOs sich nicht für die Buchhaltung bzw. Controlling interessieren, Investitionen auch weiterhin ohne schlüssigen BusinessCase getätigt werden und das Business als tägliches Aergernis empfunden wird dreht sich diese Spirale weiter.
Erkenntnis-resistente Branche
Der Artikel trifft den Kern. Das Problem: Die IT-Branche lebt in einem eigenen Mikrokosmos, ist hochgradig autistisch. Zumindest scheinen sich viele Entscheider in maßloser Selbstbespiegelung zu verlieren. Ob Hard- oder Software – das olympische "schneller, höher, weiter" dominiert, der Kunde muss nehmen, was im geboten wird. Wenn er es nicht sein lässt, ist er ein williger Beta-Tester, der dafür noch viel Geld hinlegen muss. Ich selbst habe vier, fünf Programme, die ich up to date halte. Der Rest läuft und läuft… Meine Hardware muss mindest ein Jahr am Markt sein.
Übrigens: Was im Artikel für die Wirtschaft genannt wurde, trifft auch für viele Homeuser zu – die wollen im Schnitt funktionierende Technik, mit der sie umgehen können, und einen Service, der nicht schon nach drei Jahren eingestellt ist. Wenn die Automobilbranche so arbeiten würde wie die IT-Branche, würde wahrscheinlich kaum noch ein Auto verkauft werden. Okay, Vergleiche hinken, ein Auto ist hierzulande ein Muss – aber ein PC und DSL???
Genauso bei IT-Dienstleistern
Wenn ich mir unsere frühere IT-Service Partner (EDS :-( ) ansehe und mit heute vergleiche ist es tatsächlich ein Unterschied, ob jemand es kapiert hat. Kapiert im Sinne von: Was will eigentlich der KUNDE ?
Bea hat einen ganz anderen Zug verpasst: …