Vodafone | Paul Wybrow | „Innovation bloß um der Innovation willen ist uninteressant. Wir setzen Innovation so ein, dass sie unseren Kunden zu Gute kommt“

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Das Vodafone-Imperium umspannt die Welt. Ebenso weitreichend sind die Aufgaben seines CIO. Er verhandelt mit Herstellern von Telekommunikationsgeräten und kontrolliert ein globales IT-Team von 4000 Mitarbeitern. Somit bekleidet er den größten CIO-Posten in Großbritannien.

Aber wie kann man vor dem Hintergrund von IT-Konsolidierung und Outsourcing eine Kultur der Innovation pflegen? Darüber sprach Silicon.com-Redakteur Tony Hallett mit Paul Wybrow im Hauptsitz des Unternehmens in Newbury.

Mobile Kommunikation wird oft im Zusammenhang mit Innovation erwähnt. Können Sie uns einen Einblick geben, wie Vodafone dieses Thema angeht?

Innovation ist der Schlüssel für unsere Arbeit. Innovation bloß um der Innovation willen ist uninteressant. Wir setzen Innovation so ein, dass sie unseren Kunden zu Gute kommt. Lassen Sie mich dafür einige Beispiele anführen.

Im Juni diesen Jahres führten wir 3G-Breitband ein, also UMTS. Es sollte möglichst wie DSL zuhause sein. Es ist dreimal so schnell wie bisherige mobile Datenübertragung, 1 MBit pro Sekunde, mit reduzierter Latenz und mehr Kapazität. Das ist ein Fall von industrieller Innovation, die Vodafone sehr schnell auf den Markt gebracht hat. Die eigentliche Innovation lag jedoch in der Art der Einführung. Denn wir haben mit verschiedenen Partnern zusammengearbeitet – mit Laptop-Partnern wie Dell, Acer, Lenovo, bald auch mit HP.

Wir bauen UMTS in das Notebook ein – eine separate Datenkarte erübrigt sich. Jede Seite hat ihre Stärken eingebracht. Wir haben gemeinsam an den internen Schnittstellen gearbeitet, um sicherzustellen, dass die Karte funktioniert, die Antenne richtig positioniert ist, die Leistung stimmt und unsere Kunden die beste Umsetzung bekommen. Ich denke, durch diese Zusammenarbeit haben wir etwas geschaffen, das uns auf dem Markt nachhaltig hervorhebt.

Das Vodafone-Geschäft ist ganz klar technisch ausgerichtet. Müssen Sie sich Fähigkeit und Technologien hart erarbeiten? Oder können Sie einfach nach vorn blicken und abwarten, was als nächstes kommt?

Einerseits muss ich wie jeder andere CIO die Geschäftswerte hart erarbeiten. Das ist vor allem in einem reifenden Markt sehr wichtig. Die Kosten müssen so niedrig wie möglich gehalten werden. Niedrige Kosten sind ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor. Doch gleichzeitig müssen wir Innovationen schneller einbringen.

Unsere Kunden werden immer anspruchsvoller. Wir müssen Produkte und Services immer schneller und schneller auf den Markt bringen. Dieses Jahr gilt für die Vodafone-IT als „Everest-Jahr“: Wir bringen mehr und mehr Produkte und Services immer schneller auf den Markt.

Ihr nächster Schritt ist ein Programm, das „One Vodafone“ heißt. Scheinbar verfolgen derzeit viele große Unternehmen solche Konsolidierungsprogramme. Wie fördert dies Ihr Wachstum und ermöglicht Innovationen?

One Vodafone steht als Zeichen dafür, wie wir als 18 Betreiber in ganz Europa mit unseren Partnern als Gruppe zusammenarbeiten, um Synergien zu nutzen, damit wir die besten Ideen aus einem Land auch in einem anderen umsetzen können. Dann müssen wir manches nur einmal entwickeln, anstatt mehrere Male. Zum Beispiel im Fall der erwähnten UMTS-Notebooks. Aufgrund unserer Größe können wir direkt mit Herstellern zusammenarbeiten. Wir sind ein bevorzugter Partner für sie. Auf dieser Basis können wir in unseren Märkten einzigartige Produkte und Services anbieten.

Das ist also ein Beispiel für eine wirklich sinnvolle Zusammenarbeit. Es gibt jedoch auch Beispiele, bei denen jeder lokale Markt einzigartig ist. Das müssen wir gut austarieren. Oberste Priorität haben unsere Kunden und ihre Bedürfnisse.

In unserem letzten Gespräch sagten Sie, betreffs Outsourcing solle man weder dogmatische noch religiöse Entscheidungen fällen. Kürzlich haben Sie Verträge sowohl mit EDS als auch IBM abgeschlossen. Was ist der Hintergrund? Geht es darum, Druck abzubauen und vielleicht Innovation und Ideen anderswo umzusetzen?

Der Denkansatz ist sehr einfach. Wenn man die Unternehmensgeschichte von Vodafone betrachtet, haben wir Produkte und Services immer gemeinsam mit Partnern auf den Markt gebracht. Und Ideen kommen ja nicht nur von einer Stelle, sondern von überall her. Deshalb haben wir uns gefragt: Was ist in der aktuellen Entwicklungsphase unseres Unternehmens der richtige Schritt?

Wir haben entschieden, dass jetzt der richtige Zeitpunkt ist, IT-Partner einzubinden, die uns helfen, die Zeit für Markteinführungen zu verkürzen, Innovationen und Einsparungen voranzubringen. Wir teilen diese Ansicht im gesamten Vorstand, im gesamten Unternehmen. Wir bitten Partner, Aufgaben zu übernehmen, die wir bisher intern regeln.Und andere Dinge, die jetzt ausgelagert sind, übernehmen wir intern. Die Situation ist sehr dynamisch. Tatsächlich behandeln wir jeden Fall einzeln.

Würden Sie sagen, dass Sie als CIO eine gesamtheitliche Vorgehensweise verfolgen? Und wenn ja, welche Rolle spielt Innovation dabei?

Ich verstehe mich zuerst als Leiter – als Führungskraft im Geschäftsbereich genauso wie in der Technik. Das ist wirklich die Grundlage für meine Arbeit.

Es ist so, dass ich die Technik verstehe und einsetzen kann. Aber für die wichtigen Entscheidungen habe ich Experten. Mein Job ist es, die Technologie noch viel stärker in das Geschäft einzubinden, sie unseren Kunden nahezubringen und deren Anforderungen zu verstehen, all die Möglichkeiten zu verstehen, die wir haben, und sie wirklich gut zu umzusetzen. Das bedeutet, innovative Produkte und Services zu liefern – aber so, dass Innovation alle Ebenen des Unternehmens durchdringt. Dann können wir wirklich etwas bewegen.