So kann Kollaboration wirklich funktionieren

Ein
wichtiger Ausgangspunkt für jede erfolgreiche
Kollaborationsinitiative ist die Definition der Probleme, die das
Unternehmen
lösen möchte, und was die gewünschten Ergebnisse sein sollen. Eine
Möglichkeit
hierbei ist die Einrichtung von Interessensarbeitsgruppen
oder eines
Lenkungsausschusses, in dem Vertreter aller Abteilungen ihre Ziele und
Prioritäten diskutieren können.

Ein gutes Hilfsmittel für die
klare Abgrenzung der Aufgabe
ist es, die Endanwender in mehrere grob gefasste Kategorien nach ihren
Rollen
einzuteilen. Solche Kategorien können beispielsweise Heimarbeiter,
Außendienstmitarbeiter und Büroarbeiter oder auch Leiter, Experten und
Teammitglieder sein.

Wenn diese definiert wurden,
besteht der nächste Schritt
darin zu verstehen, wie diese Anwendergruppen interagieren, vor welchen
Herausforderungen sie stehen, und wie diese Hürden überwunden werden
könnten.
Es ist auch wichtig, die möglichen Vorteile von Veränderungen der
Arbeitsabläufe zu bewerten und die Auswirkungen solcher Veränderungen
auf die
Arbeitskultur abzuschätzen. Zudem wird eine Vorgabe benötigt, wie der
Erfolg
eines jeden Projektes gemessen werden soll.

Produktivitätssteigerungen

Harte Zahlen für die Rendite sind besonders in einer Rezession wichtig,
aber
eine der großen Herausforderungen ist, dass viele
Kollaborationsinitiativen
eher zu weicheren Produktivitätssteigerungen als zu offensichtlichen
finanziellen Einsparungen führen.

Aber während
Produktivitätseinsparungen schwer messbar
sind, so Frank Modruson, Chief Information Officer bei der Beraterfirma
Accenture, sei es manchmal möglich, „Kosten in andere Bereiche zu
verlagern,
sodass sich jede getätigte Investition in finanziellen Nutzen umrechnen
lässt“.

Praktisch bedeutet diese
Herangehensweise, dass die Dinge
eher gebündelt werden, als diskrete Komponenten zu haben. „So kann man
sagen:
,Hier sind die Vorteile in harter Währung, aber dies sind die Vorteile,
die
daraus entstehen, und kombiniert sind die Gesamtvorteile Folgende’“,
fügt
Modruson hinzu.

Definieren von
Geschäftsprozessen

Ein weiterer entscheidender Schritt für alle Beteiligten ist die
Definition und
Erfassung der Geschäftsprozesse, die zu einem späteren Zeitpunkt
rationalisiert
werden müssen. Daran sollten Vertreter der unterschiedlichen
Geschäftsbereiche
mitwirken, um zu klären, wo, wann und wie solche Prozesse genutzt
werden und
wie sich eine Veränderung möglicherweise in den verschiedenen Bereichen
auswirkt.

Auf Grundlage dieser
Ergebnisse können IT-Leiter dann den
Ausschussmitgliedern eine Reihe von Technologieoptionen und die damit
verbundenen Kosten vorlegen, damit informierte Entscheidungen im
Hinblick auf
die Kernziele gefällt werden können. Sie sollten zudem festlegen, wer
als
Projektleiter fungiert sowie den Umfang der Vollmachten der Rolle
bestimmen.

Laut Adrian Moss, Leiter von
Web 2.0 und sozialen Medien
beim IT-Dienstanbieter Parity, müssen die Vollmachten des
Projektleiters
definiert werden, damit niemand verärgert wird. „Man kann es nicht
unter den
Teppich kehren, denn dann funktioniert die Initiative nicht“, sagt er.

Abschließend muss ein
langfristiger Ablaufplan basierend
auf einem gestuften Liefermodell erstellt werden. Dieses
Arbeitsdokument sollte
die Ziele, gewünschten Ergebnisse und Messgrößen sowie Informationen
zur
IT-Architektur umfassen, die den einzelnen Initiativen des
Gesamtvorhabens
zugrunde liegen.