Rotes Kreuz | Steve Cooper | Nimm ein echtes Problem und mach ein Pilotprojekt im kleineren Maßstab. Beobachte, ob es funktioniert.

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Sie haben früher für Corning gearbeitet, dann als CIO des Department of Homeland Security. Sie sind seit Mai 2005 CIO des Roten Kreuzes. Wie definieren Sie Innovation, vor allem im Hinblick auf Ihre verschiedenen Erfahrungen?

Cooper: Zunächst einmal, ich habe meine Auffassung von Innovation etwas geändert. Früher dachte ich, das wären brandneue Ideen, an die noch niemand gedacht hatte. Jetzt habe ich erkannt, dass Innovation auch andere Formen haben kann. Es kann auch einfach die Einführung oder die Wiederentdeckung von Ideen bedeuten, aber in einem neuen Umfeld.

Dazu ein Beispiel: Als das Rote Kreuz begann, die Folgen von Katrina zu bewältigen, mussten wir erfahren, musste ich erfahren, dass wir in den ersten 72 Stunden zwar genau wussten, was wir zu tun hatten, aber wir erkannten, dass wir nicht über genügend Hilfsmittel verfügten oder nicht mit den richtigen technischen Werkzeugen ausgerüstet waren. Wir konnten nicht mit den freiwilligen Helfern und unseren Einsatzkräften kommunizieren oder ihre Zusammenarbeit koordinieren. Wir mussten etwas unternehmen! Wir haben uns schnell auf dem Privatsektor umgesehen. Wir luden etwa 20 Firmen nach Washington D.C. ein.

Was sind Ihrer Erfahrung nach, vor allem beim Roten Kreuz, die Bereiche, die Neuerungen am dringendsten benötigen?

Cooper: Was ich vor allem in der IT-Organisation des Amerikanischen Roten Kreuzes beobachtet habe, ist, dass wir uns manchmal hinter Technologien verstecken, anstatt auf Prozesse und Personen einzugehen. Ich meine damit, dass wir einen Service mit Hilfe bestehender Technologien liefern. Etwa auf Grund kultureller Faktoren, und weil wir Prozesssteuerung nicht gut beherrschen, die ein wichtiger Teil jeder Innovation ist. Dazu kommt, dass wir uns in der IT-Abteilung immer ein bisschen von den anderen isolieren, das heißt, wir kennen unsere Kollegen aus den anderen Geschäftszweigen kaum. Folglich ändern wir unsere Arbeitsweise nur zögernd. Auch dann, wenn alternative Technologien eigentlich schneller, besser und billiger wären.

Wie groß ist das Rote Kreuz?

Cooper: Das Rote Kreuz hat 35.000 bezahlte Mitarbeiter und mehr als eine Million freiwillige Helfer. Wir arbeiten in allen Bundesstaaten und Territorien der USA. Wir haben zwar Mitarbeiter in anderen Ländern stationiert, aber weil wir das Amerikanische Rote Kreuz sind, operieren wir vornehmlich in den 65 Bundesstaaten und Territorien der USA.

Das ist eine ziemlich große Organisation. Sicher ist es schwierig, bei so großen Unternehmen durchgehend Neuerungen einzuführen oder eine Innovationskultur zu schaffen.

Cooper: Ja. Ich glaube, je größer eine Organisation, desto schwieriger ist es, sich einen Weg durch die Bürokratie zu bahnen. So war es meiner Meinung nach auch im Department of Homeland Security und wohl im ganzen Regierungsapparat. Nicht dass es den Einzelnen im Staatsapparat an Kreativität oder Innovation fehlen würde…

Aber wie erreicht man sie?

Cooper: Das weiß ich nicht! Man müsste wohl etwas wie Leistungszentren einrichten. Ich glaube, um zu Innovationen zu ermutigen – und dazu gehört auch eine gewisse Risikobereitschaft – ist eine Ebene hilfreich, die wir „Leistungszentrum“ genannt haben. Man nimmt intelligente Leute ohne Angst vor Fehlschlägen, die außerhalb der gängigen Schubladen denken. Das klingt nach Klischee, bedeutet aber tatsächlich, dass man die Dinge aus einem anderen Blickwinkel angeht. Und diesen Leuten übergibt man dann die wirklich schwierigen Probleme. Man gibt sie an mehrere Leistungszentren, deren Mitglieder übrigens die gleichen Qualifikationen haben können.

Vielen Firmen sehen Innovationen als R&D-Aufgabe, für die ein bestimmtes Budget bereitgestellt wird. Läuft es so auch beim Roten Kreuz?

Cooper: Nein, wir haben kein Forschungsbudget. Ich musste vielmehr im ersten Jahr eine Bestandsaufnahme unserer Arbeit machen. Das wurde durch Katrina unterbrochen. Erst jetzt, nach einem Jahr, können wir mit der Restrukturierung beginnen. Wir haben eigentlich im gesamten Technologiebereich kein Budget für Forschung und Entwicklung. Deshalb haben wir ein kleines Innovationszentrum aus secht Personen geschaffen, das wirklich so heißt.

Konzentriert sich die Arbeit dieses Zentrums auf Innovation?

Cooper: Diese Leute konzentrieren sich nicht auf völlig abgehobene Technologien. Sie arbeiten mit Kundendienstmanagern zusammen, die wiederum direkt mit den Geschäftseinheiten zusammenarbeiten. Sie gehören zur IT-Organisation, sind aber Geschäftsleute, Mitarbeiter aus dem Bereich Bedarfsanalyse. Sie denken in erster Linie geschäftlich, wissen ein wenig von Technologie, sind aber keine Experten. Sie ermitteln Geschäftsziele und Herausforderungen für unsere Business Units. Dann sagen sie den Mitarbeitern des Innovationszentrums: „Also, ich brauche eine Möglichkeit, um …“

Ein gutes Beispiel: Wir haben im Amerikanischen Roten Kreuz viel mit Identitätsmanagement zu tun. Wie geht man mit 200.000 freiwilligen Helfern um, die auf einmal auftauchen? Wie erfährt man, ob dies auch Leute sind, die wir in die Schutzräume schicken können? Ich sage das nicht gern, aber es gibt auch Kriminelle, etwa Sittlichkeitsverbrecher. Wir müssen also sehr schnell das Privatleben dieser Leute überprüfen. Wir müssen Ausweise ausstellen, damit sie Zugang zu den Servicezentren des Roten Kreuzes oder zu Notunterkünften haben.

Identitätsmanagement ist also eine wichtige Aufgabe. Aber wir können gleichzeitig nicht die brandneuesten Technologien nutzen. Wir brauchen eine schon verfügbare Technologie, um den geschäftlichen Herausforderungen gerecht zu werden.

Ich habe beispielsweise einen Ausweis, der mich als Angehörigen des American Red Cross National Headquarters identifiziert. Das Ironische daran ist, und das trifft für den gesamten US-Verwaltungsapparat zu, wenn ich mit meinem Rotkreuzausweis in den Ortsverband von San Francisco möchte, muss ich mich dort als Besucher eintragen. Das ist verrückt. Ich möchte also eine Gesamtlösung für Identitätsmanagement, mit dem Ziel, bei jeder natürlichen oder vom Menschen verursachten Katastrophe den Opfern optimal helfen zu können. Man muss alle Mitarbeiter und freiwilligen Helfer sofort identifizieren können, wenn sie an einer Dienststelle auftauchen.

Welche Empfehlungen können Sie aufgrund Ihrer Erfahrungen für Innovationen innerhalb einer größeren Infrastruktur geben?

Cooper: Der beste Weg zum Erfolg in großen Organisationen ist, global oder groß zu denken und klein zu handeln. Meine Empfehlung ist, ein „Tigerteam“ einzusetzen und das Ergebnis in einem kleinen Pilotprojekt umzusetzen. Wenn es das erwartete Ergebnis bringt, vergrößert man es in kleinen Schritten. Man muss alle Phasen entweder geografisch aufteilen oder nach Geschäftseinheiten, um mehr und mehr Leute einbeziehen zu können.

Meine zweite Empfehlung: Kommunikation, Kommunikation und nochmals Kommunikation. Sprich mit allen in deiner Organisation. Man weiß nie, woher eine gute Idee kommen kann. Sie kommt nicht immer aus der IT-Abteilung. Auch bei der Suche nach Technologie-Lösungen hatten Mitarbeiter, die bei Katrina im Außeneinsatz waren, sehr gute Ideen. Sie dienen jetzt als Muster für Probleme wie Identitätsmanagement, Zusammenarbeit oder rasch erstellte Netzwerke. Sicher gibt es mehr, aber das sind die beiden Empfehlungen, nach denen wir uns zu richten versuchen.